新业务 新模式 新机制 集团召开商业管控管理方案阶段性汇报会

        近日，集团召开了“光明地产集团商业管控管理优化方案”讨论会，集团党委书记、董事长、总裁沈宏泽及集团领导班子和相关部室、相关下属公司领导出席了本次会议。

        集团商管部负责人就目前现有商业项目在开发管控中存在的主要问题进行了梳理汇报。据不完全统计，目前集团商业类存量资产已超百亿。在集团新一轮战略转型规划布局下，商业规模还将持续增加。在项目实际推进过程中，已显现出单一住宅管理体系及各类工作机制与持有经营物业的需求不匹配、不适用等一系列问题。就如何更好实现集团产业协同、化“存量”为“增量”，打造独具光明特色的商业项目，确保集团各类持有项目能够稳步推进开发、建设、运营，实现统一经营管理、保值增值。为进一步明确集团总部各职能部门及下属各事业部、子公司在持有物业开发运营过程中的工作机制、业务流程及工作界面，做到明确分工、规范流程、加快推进；集团商管部联合行业知名企业战略咨询顾问赛普咨询对集团持有经营型项目的开发管控管理中相关流程及机制进行梳理优化，并提出《光明地产集团商业管控管理优化方案》。

        会上，沈宏泽指出，在近两年的转型工作推进中，暴露出新业务、新模式与原有住宅体系机制存在的不匹配的问题，其中商业板块尤为突出。通过对行业住宅企业转型路径一一分析，提出值得我们借鉴的行业商业管控思路与模式，但我们仍须根据企业自身性质与实际情况，稳步推进集团新业务新机制的变革。初期明确工作职能，统一思想，以“商业管控小组”形式来协同推进，逐步增加商业各专业条线人员，加强总部商业管控。随着集团持有经营规模陡增和未来物业类型的多元化，逐步完善商业体系的管控模式和商业管控标准。在考核机制上，也需从原有的利润考核，过渡到经营考核，用计划管理作为考核依据，对开发建设和运营管理进行不同的考核标准。

        集团副总裁何为群提出，从实际开发中显现的诸多问题可以看出与行业标杆的差距，集团各部室及下属项目公司要认识到转型过程中的遇到瓶颈。根据集团发展需求，明确有组织、有保障、有协同、有考核的商业管控体系。会后由集团商管部牵头明确“管控小组”相关流程与分工界面。用数据进行考量、考核，如对经营主体进行EBITDA、开业率、出租率等考核，明确并形成量化可实施的投资依据和资本运作退出要求。各个条线均须对专业性充分认知、形成统一语言。通过2-3年的磨合形成集团持有型物业的管控体系，为集团树立行业标杆品牌，奠定良好的体系基础。

        创新与转型是并重的，在多元化获取资源的同时，也需要内部管理机制的激活。业务的转型必将引起管理的转型，成功的管理转型也是新业务做强做大的基石。加快集团机制、管理转变，真正实现从传统房地产开发商向多元化发展的城市运营和服务商转型，做有活力的国企排头兵。（集团商业管理部）