立足管理规范 依托智慧平台 集团运营管理部构建“科学管理、智慧运营”新目标

       2020年，集团运营管理部认真学习领悟光明食品集团党委书记、董事长是明芳在光明地产调研时的讲话精神，积极落实集团党委书记、董事长、总裁沈宏泽在光明地产2019年度工作分析会中的要求，坚持“稳中求进，高质量发展”的工作主基调，聚焦信息化运营平台建设和工作流程指引完善。在2019年固化基础上，运营管理部总结过去六年各项运营制度内容，形成了2020年新版工作指引，包含20个核心版块，完善优化了进度管理、评估管理、供方管理、合作项目管理、信息化建设及转型协同等，进一步夯实运营管理基础，提质增效，助力光明地产转型创新、指标必达。

       进度管理标准化。采用目标管理和、动态监控等手段进一步强化计划管理体系，形成“目标设定-过程监控-预警纠偏-考核评估”的PDCA循环体系。以最新版标准工期为标尺，按照分类编制、分级管理、重点管控的原则，推行多元化管理模式，推动集团进度计划管理工作逐步走向规范化、标准化和科学化。

       评估管理多元化。今年将重点强化专项管理，围绕消防新规，遵循从严设计、终身负责、品牌锁定原则，加大擅改品牌型号的处罚力度，由二级公司负责人组织落实自验的规范管理；精装修六大标准化体系中增加工序验收、一户一验、完善批量抽验，落实批量精装修体系全周期管理；采用项目复核、集团巡检、实测实量评估多手段结合，并借力智慧工地信息化平台，进一步规范外立面管控。通过年度合作、合同履约、专项管理、过程记录多种形式相结合的评估管理体系，提升项目品质，推动建立激励机制，加强风控管理。此外，为客观评价各项目工程管理水平，进一步强化各参建方品控意识。第三方实测实量适用范围新增合作操盘项目，并增加专项评估内容，进一步充实现有实测实量、质量通病、安全文明、管理动作，混凝土回弹强度检测评估内容。

       供方管理规范化。总分包管理将采用现有市场主流的模拟清单形式，涵盖建安工程实施内容全口径，进一步加强总分包设计界面、施工界面、成本界面、管理界面的统筹管理，严控目标成本和全周期管控，确保项目经营目标始终在可控范围内。

       合作管理精细化。建立合作项目定期沟通及后评估机制。项目实施过程中，从项目进度、动态收入、动态成本、年度指标和整盘收益多角度动态回顾、及时纠偏；整体竣备后，全方位评估合作项目实施情况，提高各方对合作项目管理的重视程度和管理精度。

       运营管控信息化。一是落实在建项目可视化系统运营，根据地形及建筑分布，确保多角度全覆盖观测，为项目资金审批提供有效依据，提高在建项目的计划动态监测效率；二是运用ERP平台系统，保障项目数据信息的统一性和准确性，通过经营数据的录入、调整、维护，实现动态分析线上化；三是使用EPC管理平台，将规范流程管理和两进两单建设目标相结合；四是全面推广“光明E”平台，启用计划系统、智慧工地、防疫宝模块，覆盖各项目安全、质量、进度、成本、档案等方面，通过建设单位、施工单位、监理单位、设计单位、造价咨询单位等内外部单位协同联动，推行移动质检、打通工程协同、强化计划管理，实现项目全生命周期的智慧化、数字化、可视化运营管控。

       转型创新协同化。结合集团战略目标和“1+7+5+X”商业模式，健全完善制度板块，引入代建管理分工表，明确各实施方及其责任，细化各阶段工作要求，确保代建程序和流程的合规性。建设集团、服务集团下属项目经营管理将纳入集团审批范畴，推行事前申请和动态报表相结合，实现企业平台目标的持续精进和稳步提升。

       2020年是集团管理年，在新冠肺炎疫情的环境变化下，运营管控工作的重要性更加凸显。运营管理部将根据集团总体工作部署，充分发挥“来之能战，战之能胜”的奋斗精神，不断深化运营管理基础建设，提高项目的利用率和周转率，努力做到向管理要效益，最大程度地降低疫情带来的负面影响。（运营管理部）