张智刚总裁在农房集团2011年上半年度经济工作会议上的报告（摘要）

统一思想 坚定信心 自强不息 攻坚克难
确保完成今年各项经济目标

　　第一部分：上半年经济工作主要回顾
　　一、主要经济指标完成情况（略）
　　二、上半年主要工作回顾
　　（一）营销工作奋力前行，部分楼盘亮点频现。
　　上半年，“限购、限贷、房产税、地方政府对房价的控制目标”等政策全面影响楼市，出现了成交低迷，房价明显松动的现象。集团各在售楼盘受到了前所未有的挑战，面对严峻的形势，各楼盘在困难中积极寻求机遇，周密谋划，奋力前行。集团“碧云公馆”率先突破重围，实现逆市上扬。他们充分利用复合的产品线，通过办公产品和住宅产品双管齐下、相互带动的办法，加快推盘力度。同时，积极策划并采用网络推广、巡展、推介会、以老带新客户活动等多种营销手段，加速去化。截止6月底，住宅实现销售率60%，回笼资金达75%。办公产品自4月底启动以来，销售率也达到1/3。航头动迁房项目，积极创造条件“搭桥”，快速回笼资金。而受调控影响较小的三、四线城市的建湖项目、池州项目、张浦项目和张家港项目，顺应中小城市快速发展与市场的需求，紧紧抢占地区调控的差异性先机，在扩大“农工商房产”品牌社会影响力的同时，采取丰富多样的营销手段，在逆势中创造了“量价齐升”的好成绩。池州项目、张浦项目、建湖项目分别创下了一周签约97套、53套、33套的骄人业绩，成为当地的“领头羊”。
　　（二）项目拓展创新思路，积极布局。
　　上半年，集团在项目拓展上审时度势，勇于探索，积极布局，呈现出三大趋势：一是在项目获取方式上，逐步改变以兼并收购为主的投资方式，采用公开市场“招拍挂”和兼并收购两种方式并行。二是在项目性质上，逐步加大政府主导的保障性住房项目的比例。航头新选址大型居住社区，不仅参与建设经济适用房，而且首次参与该区2.92平方公里内市政道路、公建配套的建设，总投资38亿元。三是在项目区域分布上，逐步实施全国化战略布局，提高二、三线潜力城市的投资比例。集团已在广西南宁、云南西双版纳、郑州荥阳等地布局。
上半年，共完成土地储备367.6亩。
　　（三）融资渠道探索新路，获得突破。
　　上半年，集团面对严控房地产融资的形势下，积极想办法，动脑筋，除了保持集团原有信贷规模不变，确保集团资金畅通外，不断探索新路，拓展融资新渠道，取得实质性突破。一是通过信托公司获得了较低成本的信托融资；二是利用国家支持保障房建设企业享有债券筹资的政策，做好企业发债前期各项准备工作。
　　（四）产品开发标准先行，提升能级。
　　上半年，集团扎实推进产品设计标准的应用落实，形成了集团“五大”设计标准，严格督促设计单位按设计标准进行项目设计。同时，组织对各项目工程管理人员进行设计标准的培训，提高他们产品标准意识，从源头上严把产品质量关，为集团产品系列化和标准化奠定了基础。积极推广应用建筑新技术新材料。开展新风系统、室外遮阳系统、地源热泵系统及太阳能建筑一体化系统的研究工作，并结合已有的工程实例进行实地考察，促进产品逐步向节能、低碳、环保转型，不断提升产品附加值。
　　（五）集约管理纵深推进，成效初显。
　　上半年，集约管理范围进一步扩大，将景观绿化、消防设备、智能化等纳入集约采购管理范畴，扩大了工程类招标范围。集团与农工商绿化公司签订了战略合作协议，充分发挥绿化公司的专业优势，为集团绿化工程提供全方位的服务。材料集中采购优势显现，得到集团上下一致认可。上半年完成材料采购合同金额8000万元，实现全年1亿元目标的80%。
　　（六）人才和绩效工作不断加强与完善，推进有序。
　　加强人才培养。继续选送4名优秀中青年干部或专业技术人员报考同济大学硕士学位，提高他们的学历层次，增强经营管理能力。下半年，在总结第一期中层干部网络教育工作的基础上，将网络教育扩大到集团总部全部管理人员。
　　进一步完善绩效考核。上半年，集团与各单位签订了两年（2011～2012）的经济工作目标责任书，与各事业部、子公司的经营者和党组织书记签订了2011年度绩效管理协议书和党建工作目标责任书。同时，修订了集团的薪酬管理办法，确定了各事业部、子公司的绩效考核评价体系和绩效工资发放办法。
　　（七）相关企业经济稳步发展，再创佳绩。
　　上半年，相关企业紧紧围绕企业发展这一主线，确保经济平稳持续发展，实现了时间过半、任务过半的佳绩。华都公司突出常规经营、资产经营、项目开发三条主线，把这三条主线有机结合，实现经济超常规发展。城乡设计院，在项目扩张上取得新飞跃，上半年共签约近40个项目，合同签约额超亿元，同比增长120%，同时成功签约成为迪斯尼项目的战略合作伙伴；城隍珠宝积极布局，拓展市场，成立杭州公司。为扩大品牌的影响力，引进了迄今为止上海滩上最大的两块新疆和田玉，分别重达108公斤和48公斤，在业内叹为观止。建设公司科学安排，精心组织，迎难而上，按时保质，确保完成集团重大项目。门窗厂新厂房改建工程即将竣工，不仅为实现规模化经营奠定了基础，而且为集团配套服务提供强有力的保障。
　　（八）股权结构战略调整，更具实力。
　　上半年，受宏观大势等政策的影响，始于2007年开始的上市工作，未能如期实现上市。基于原来有关协议的约定和着眼于企业长远发展出发，在光明集团的领导下，集团对公司股权结构进行了战略性调整。调整后公司股权结构由原来30个内外部股东、各种类型混合股东简化为3个国有成分股东和4个公司高管自然人股东，其中国有控股比例占 95.76%。通过这次战略调整，公司股权结构更为清晰、集中，国资控制力进一步彰显。
　　三、存在的问题及不足
　　1、上半年整体运营指标下滑明显，弘扬自强不息的精神和增强忧患意识更显紧迫。
　　上半年，受宏观大势的影响，集团整体运营指标明显下滑。营业收入、利润总额、归属母公司的净利润降幅更明显。
　　面对严峻的形势，我们的干部缺乏一种自强不息的精神和忧患意识。我们不能认为现在是大势所趋，只能随波逐流,而无所作为。更不能存在“等、靠、要”的思想。要相信“办法总比困难多”，世上从来没有救世主，只能靠我们自己。“自强不息”应当是我们当前最需要的一种精神。只有弘扬自强不息的精神，才能克服一切困难与问题，才能主动出击，赢得先机。“人无远虑，必有近忧”。当前必须增强忧患意识，要想长远、看大局，未雨绸缪。
　　2、规模扩张还不快，运营速率还不高。
　　“逆水成舟，不进则退”。万科已步入了千亿级行列，而我们正努力突破百亿级。按照目前的规模和扩张速度还不足以支撑这一目标的实现。上半年，总体开发面积与年初计划距离相差甚远。因此，我们必须要奋起直追，对未开发的库存土地，要加快开发节奏与步伐，尽快变为可售商品，扩大开发规模，缩短开发周期，提高运营速率，为百亿销售目标的实现夯实基础。
　　3、产品创新不够，产品能级还需进一步提升。
　　产品创新、品质创新、技术创新等与一流房企还相差很大。尽管形成了“三大”产品系列，但还单纯停留在立面上，产品线内涵有待深化，不同产品线的层次标准还不够清晰，每个产品线的产品特色还不明显。在产品施工建造过程中，农房尚未形成能优胜劣汰的战略合作机制，与乙方较多停留在一般合作的层面上。如何形成优秀施工队、优质建筑公司、一流开发商“三位一体”共同提升产品能力的良好合作局面，还需进一步探索和完善。
　　4、机制体制创新不够，集约管理还需深入与完善。
　　农房集团已经走过了20多年，这几年取得了长足进步。但我们的机制体制创新还不足，老国有企业的痕迹还很浓。思想不够解放，开拓创新不够，墨守成规，满足于现状，机制与体制还呈现不出真正的活力。集团内资源、信息、渠道等共享不够，对内部资源统筹集约的力度不够。集团对所属企业的针对性、有效性管控不足，系统化、集约化、标准化的企业管理体系建设有待进一步加强。
　　5、人才紧缺，人才结构急需优化。
随着农房规模不断扩大和全国化战略的实施，我们急需一批能干、善干、敢干的高素质人才和干部队伍。然而，我们在人才使用上尚显捉襟见肘。我们有些干部缺少危机感，只求不犯错误，得过且过，缺乏一种进取精神。只求得到，不求付出；只求待遇，不求贡献；只求职位，不求责任。在干部体制上还缺乏一种竞争机制。我们要把大力培养、使用青年人才放到议事日程上。让他们到外地项目、复杂环境、关键岗位砥砺品质、锤炼作风、增长才干。

　　第二部分 当前房地产形势分析及研判
　　一、当前上海楼市分析
　　7月12日国务院常务会议释放信号：坚持调控方向不动摇、调控力度不放松。同时，对房价上涨过快的二三线城市也要采取必要的限购措施。房地产宏观调控形势依然严峻，房地产调控绝不会放松。
　　目前，上海楼市呈现三大特点：一是呈现供大于求的态势。统计显示，上半年上海楼市共计成交面积390.1万平方米，同比增长14.4%。新增供应面积为537.23万平方米，成交供求比为1.4：1。二是房价微涨7元/平方米。上半年上海楼市成交均价22795元/平方米，只比去年下半年22787元/平方米略高7元。三是成交量大幅下滑，郊区新城房价“迅速崛起”。上半年全市共推出一手商品住宅房源537.22平方米，环比下滑18%，成交量则大幅下滑了37%，仅为384.69万平方米。郊区新城成为过去一年房价涨幅最大、面最宽的板块。
　　二、对未来房地产行业发展趋势的研判
　　房地产市场控制，是对政府调控能力的一场考试，也是对房地产企业的一场考试。今年，史上最严厉的房地产调控市场仍处于僵持状态，同政府期望的距离甚远。经历半年时间，买卖双方对房地产价格的未来期望值仍有信心。
　　从短期看，房地产行业的发展减速是必然的，但从长期看，房地产行业持续增长也是必然的。一是中国的经济实力。2010 年，中国GDP总量接近40 万亿人民币，已经超过日本成为世界第二大经济体。二是，中国的城市化进程。城市化的不断推进，是近年来经济增长的重要动力，也是房地产行业得以持续发展的根基与源泉。在未来十年或更久，城市化都将是中国经济发展蓝图中的重要脉络。房地产行业持续增长的根基不会动摇。三是中国居民的追求。中国居民收入的不断提高和生活环境的持续改善是大势所趋。在城市中拥有居所和向往更为美好的居住品质，必将会是众多中国人未来十年的追求之一。四是中国高速发展的公路网与高铁。蔓延全国的高速公路网以及高铁计划，大幅缩短了城际通勤时间，使得一线城市与二三线城市之间的距离日渐缩小。方兴未艾的二三线市场，将是未来成就房地产企业的沃土。

　　第三部分 下半年经济目标及工作举措
　　一、下半年工作的指导思想
　　下半年，我们的工作指导思想就是秉持“一个主基调”，坚守“两个不变”。“一个主基调”就是要齐心协力,攻坚克难，保持集团经济平稳、持续的发展态势，防止经济大起大落的现象出现。“两个不变”就是年初制定的各项经济指标不变，对各单位绩效考核指标不变。
　　同志们，要完成今年的任务困难重重，需要我们自强不息，付出百倍的努力，完成既定目标是坚定不移的，是没有任何借口的。这主要理由：第一，企业自身发展的需要。今年必须为集团未来几年上台阶、上规模做好铺垫工作。没有大面积的开工，不可能迎来百亿销售规模；没有大规模的扩张，农房集团离房地产行业第一集团的差距会越来越大；没有大规模的开发，将与集团现实经济状态相违背，使农房无法步入正常的运营轨迹。因此，我们必须加快发展的步伐，不断做强做大农房，迎接农房新的春天。第二，以作为求地位。要得到光明集团的支持，我们必须以实际行动做出更大的贡献。当前，越是面临严峻的形势，越要体现我们的战斗力和能力。唯有这样，才能真正体现我们的价值，才能得到光明集团更大的支持。第三，要服从大局。我们的经济总量在光明集团是举足轻重的，是牵一发而动全身的。如果不能完成今年的经济指标，将给光明集团带来无法弥补的损失。因此，我们必须从大局出发，咬定目标不放松。
　　二、经济目标
　　今年总体经济目标较去年再增长5～10%。
　　三、主要工作举措
　　今明两年的宏观调控形势将更为严峻，我们要充分做好长期攻坚克难的心理准备，来不得半点怀疑、松懈和怠慢。在房地产行业的发展历史中，政策的变化可能将常伴于左右，它与自由市场一道，合力构成中国房地产行业的完整轮廓。我们除了应势而变，更应因循基本商业逻辑，放眼长远，铸炼内力，这才是不惧环境变化、实现持续成长和跨越发展的永恒哲理。
　　下半年，我们必须在各项工作落实的措施上，想对策，形成新的思路，开创新的出路，寻找新的突破，创造新的佳绩。要注重“规模速度”与“质量效益”并重；“融资创新”与“运营顺畅”并重；“练好内功”与“优化集约管理”并重；“人才培养”与“绩效创新”并重。
　　（一）顺势求变，创新营销，全力以赴打好营销攻坚战。
在当前市场萎缩的形势下，要以销售为龙头，准确把握好顺势求变的规律，加强对市场的调查、监控、分析，进一步提升对市场的研判能力、适应市场变化和预测市场风险的能力，做好应对市场变化的各项预案。
　　1、要认真研究每个楼盘的特性，力争销售逆市上扬。
　　一是制定好顺形势、顺环境、顺消费者的各项策略。坚持“一盘一策”，理性、灵活地应对市场变化。二是积极开展差异化营销的策略。认真研究各地市场政策的差异性，因地制宜，扬长避短，积极寻求政策的空间和缝隙，加大非限购的商业办公住宅的销售比重，加大对非限购地区与区域的销售力度，实现集团销售预售起落的综合平衡。
　　碧云公馆、建湖项目、池州项目、张浦项目和张家港项目要继续成为“领跑者”，要加快速率，争取更大的突破，形成新的经济增长点。福运昆山三期、镇江明旺三期、明乐吴江项目、虹阳衢州项目、聚贤煌都项目、航头动迁房项目等都要全力以赴，实现销售目标。
　　2、要从大局出发，坚持“以退为进”的策略。
　　退，有时候为了更好地进。7月中旬，我们将在光明集团系统内统一推出303套住宅和商业，实施适度的对内优惠政策。这是当前形势下，我们采用的应变之举。这项举措既能让员工得实惠，又能加速产品去化，加快资金回笼。因此，各楼盘要牢固树立“一盘棋”的思想，服从大局，精心策划，把这项工作落实好、实施好，力争获得最为满意的效果，为集团经济目标的实现锦上添花。
　　3、要充分利用和整合好社会资源为我所用。
　　在当前的大势下，我们尤其要整合和利用好社会上的专业营销公司，为我们解决营销中的难点，服从于集团的经济利益出谋划策。我们再也不能墨守成规，做井底之蛙，要以更开放的心态，拓展寻求合作的空间，提高我们的整体营销水平。
　　（二）深挖潜力，综合平衡，确保经济总量与质量的平衡发展。
　　7月6日晚间，央行宣布今年以来第三次加息，这对当前成交低迷，房价明显松动的楼市而言，加息和调控政策的叠加效应将进一步显现威力，对我们完成今年经济目标可谓是雪上加霜。困难虽有，但希望仍存。下半年，我们必须克服一切困难，想尽一切办法，深挖潜力，综合平衡，打开新的局面。
　　1、要统筹兼顾，综合布局，全力保证完成各项任务目标。
　　下半年，各事业部和房子公司要竭尽全力完成今年的各项经济目标，这是一项必须完成的硬任务。一定要认真分析和梳理各项目所面临的困难和问题，制定好行之有效的措施，深挖潜力，加强各项目间的调剂，做到拾遗补缺，综合平衡。
　　2、要深挖增量上的潜力，积极开动脑筋，开足马力。
　　一是要做好两手准备，一手抓计划内目标任务的实现，一手抓好计划外增量。我们决不能因为个别项目因受宏观大势、政策、市场的影响，而消极对待，归罪于市场。要弘扬自强不息的精神，运用非常规的手段和超常规的方法，创新发展落实增量这一块。二是要客观分析，具体布局好、计划好增量这一块。要早抓落实、早抓措施，制定相应的配套工作举措。
　　3、要充分利用集团存量的商业资产，加速推向市场，加快实现存量变现。
　　华都公司作为这次任务的承担者和实施者，要勇于承担起这一光荣使命，在特殊的情况下，发挥特殊的作用，要为集团计划外增量工作打一场漂亮的战役。公司上下要团结一致，顽强拼搏，集中优势，讲究速率，运用非凡的智慧和手段，确保实现计划外增量销售收入1.5亿～3亿元的目标。
　　此外，各相关企业要在原有的经济计划目标基础上，整体经济指标要再上新台阶，特别是销售额在对集团贡献度比例上，要提高得更快。
　　（三）加快布局，加速步伐，全面提升与扩大经济运行的质量和规模。
　　当前，我们应该学会用长远发展的眼光看环境，看清环境才能选好路，走对路。在感到冬天来临的同时，更要寻找到真正的应对之道。我们要加快布局，加速步伐，既要讲速度，上规模，更要整体地把握好经济运行的质量，要以产品能级度的提升为基石，以提高工程质量为前提，以成本控制管理为手段，提升整体经济的盈利能力，以达到企业运营最佳效果。
　　1、要加快全国化战略的布局，拓展好新项目的落实。
　　下半年，要加快全国化战略的布局，落实集团新三年发展战略目标。重点要向外省市二、三、四线城市进军。一是要充分利用好政府与社会关系的资源，坚持以小博大，开创新思路、拓展新路子，突出“智慧投资”；二是充分利用好政策导向，打好政策的“擦边球”，为我所用。三是充分利用好各种社会资源，采用多元结构投资的方法，不断做大农房规模。下半年，要抓住时机，进入新区域，进一步完善投资布局。重点落实好郑州荥阳、黑龙江齐齐哈尔和哈尔滨、安徽宿州、江苏泰州等项目，争取完成土地储备1500～2000亩。
　　2、要抓紧竣工项目的落实，加快和扩大新项目的开工。
　　对计划内竣工项目，要认真梳理，合理安排，精心组织，把握节奏。镇江明旺三期项目、明乐环湖项目、张浦一期项目、碧云公馆、虹阳衢州三期项目、建湖三期项目、福运昆山三期等项目要用时间倒逼法，一步一个脚印，一环扣一环地落实，必须提前实现竣工，交付使用。航头动迁房项目等工期偏紧的项目，要把失去的时间夺回来，确保年内如期竣工，交付使用；对为完成今年经济目标而急补的“张家港”等项目，更要只争朝夕，争分夺秒，以超常规的工作措施，落实到位。下半年，金山B8项目、南宁项目、青浦华新镇项目、航头汇航和银航项目、南通项目、上川路项目等重量级项目，要克服一切困难，抓紧时间，加快开工，为集团实现百亿销售目标，赢得宝贵时间。
　　3、要加速步伐，把握经济运营的节奏，提升经济运营的速率。
　　要加速步伐，把上半年损失的时间夺回来。要尽量加快开发速度，缩短开发周期，加大可售房源，加快销售和回款，提高周转率。要通过差异化经营战术和逆向思维的做法，将存货变现货，实现现金流入大于流出，尽快将农房整体经营步入正常健康的轨道，加快经济运营的节奏，提升经济运营的速率。
　　（四）创新融资，开源节流，确保集团整体运营“血液”顺畅。
　　当前，信贷紧缩、销售缓慢，集团资金日趋紧张。要站在全局的高度，把握好集团整体运营的“血液循环”，确保集团运营资金与发展资金的综合平衡，强化资金的高度集中、统一调配，做好融资贷款和项目资金需求之间的匹配，并通过多种渠道引进外部资金。
　　1、加大融资力度，拓宽融资新渠道。一是不再高度依赖银行贷款，正式启动房地产债券、信托融资。下半年再争取获得信托计划产品3～5亿元左右；二是利用光明集团发行短期融资债券的时机，争取5亿元左右的资金支持；三是充分利用好周康航大基地等经济适用房的融资平台，通过国家开发银行等银团，再融资30～40亿元左右资金，为集团经济运营和投资拓展提供强有力的保障。
　　2、注重财税筹划，做到心中有数。目前，对房企的税收从紧、从严掌握的政策已成定局。各单位要高度重视，特别是做好土地增值税的清算工作，要提前做好预案，合理调节，尽量使企业利润少受影响。
　　3、开源节流，树立“现金为王”的思想。
　　一是加大应收款的催讨与销售款的回笼；二是严格控制非生产性的开支，从严把握更新固定资产与低值易耗品，把有限的资金用在刀刃上；三是树立“现金为王”的思想，互相支持，抱团越冬，确保每个项目的正常运营。当前，各单位在资金上，要力争自我平衡，多打支援牌，少打伸手牌。
　　（五）苦练内功，强化管理，不断寻求适合企业发展的管控模式。
　　正处于转型发展的关键时刻，我们遇到了房地产行业的“冬季”。这个冬季是我们的反思期和内功修练期，也是我们的最佳发展期。要苦练内功，认真总结，不断否定，不断完善，把集约管理、产品打造、品牌建设提高到一个新的高度。
　　1、注重集约管理的修正、完善与后评估工作。
　　下半年要广泛听取意见，认真总结与评估这两年集约管理工作，进一步完善集约管理的有效性、可行性，不断修正管理制度上的弊端，提高管理的效能与效率；要坚持和加强提高管理的集约能级度，科学清楚地划分上下管理界面，明确各自的权限，一定要做到该放的要舍得放，该集中的一定要集中，使管理流程更清晰，操作更便捷，真正推动企业生产力的发展；要强化对集约管理的执行力，要从被动执行快速转变为自觉执行。
　　2、潜心研究产品，不断提升产品附加值。
　　注重对农房成熟产品的总结、完善与提升。注重产品的科技创新与研发能力，追求环保与节能减排，向绿色开发转型。注重创建优质工程，进一步完善工程质量监控体系，抓好设计、施工与材料选择等重点环节；要通过引入第三方监测机构，对项目的工程质量进行全面评估，并对施工过程中出现的问题进行改良优化，全面提升产品品质。专注于产品品质的提升要成为农房之魂，要以精心的态度与创新的手段，在规划、景观、建筑单体以及社区配套等每一个产品要素上，都要体现出农房的产品理念，确立并保持在区域市场品质标杆的领先地位。
　　3、倾力打造品牌，强化品牌执行。
　　一是创建“中国驰名商标”。要进一步明确任务，制定计划，积极推进，确保2012年申报成功。二是品牌建设要与集团全国化战略布局同步，要结合进入城市的个性特征，复制企业品牌，形成企业品牌和产品品牌有效互动。三是深化品牌内涵，加强客户管理。主动参与社会公益活动，积极参与保障性住房的建设，承担自身的社会责任。挖掘客户价值，认真收集客户需求、意见和建议，为产品改进、品牌建设和客户会运作提供参考。
　　（六）创新思路，优化结构，大力推进企业人才强企战略。
　　人才是企业兴盛之基、发展之本。要做强做大企业，关键在于提升核心竞争力，根本在于拥有一批高素质的人才。尤其随着农房规模的不断发展壮大，更需要一支能战、善战、战无不胜的人才队伍。
　　1、高质量完成董事会和总裁机构的换届工作。
　　下半年董事会与总裁机构都行将期满，进行换届。这是我们农房集团政治生活中的一件大事。董事会与总裁机构是企业的决策层与引路人，大家一定要本着对企业高度负责的态度和着眼于企业长远发展的角度，认真履行企业主人翁的职责，积极参与，确保换届顺利进行，确保产生好新一届的董事会和总裁机构。同时，总部各部室负责人任期也已满，也将作调整。
　　2、加强人才培养，建立储备人才的机制。
　　我们必须清醒地认识到，在人才资本这方面是投资而不是成本，将来一定会给企业发展提供一个更大的效用。企业成功的关键在于人，在于那些富有激情和敬业精神的管理人才。农房经济的持续发展需要后继有人，我们要加强青年干部的培养，形成多层次的干部培训网络，促进人才队伍的新陈代谢，要建立一支数量充实，素质优良，结构合理，门类齐全的后备干部队伍。近几年我们将每年有重点的选拔和储备5～10名品牌院校具有高等学历的专业技术和管理的青年人才，重点培养。各子公司要积极推荐和选拔一名30～40岁的青年干部进入企业领导班子，实行以老带新，帮助青年干部快速成长。
　　3、创新制度，注重完善绩效考核。
　　要从机制体制上探索一条新路，充分调动上下两级的积极性。新的激励办法，要既能降低企业的成本，又能提升企业效益，更能提高员工收入，企业与员工的结合度进一步提升，形成国家、企业与个人三赢的局面。下半年，准备以点带面进行有益尝试，将先在外地项目推出以股权激励形式的探索与试点。争取通过几年的实践，逐步形成更科学、更合理、形式多样的绩效考核新模式。
　　同时，要进一步加快推进企业内部劳动用工、人事制度改革，真正做到干部与管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减，企业充满生机与活力。
　　同志们，“苍海横流，方显英雄本色”。2011年将注定是一个不平凡的一年。要完成今年的任务不是靠吹出来的，而是靠统一思想，统一行动，扎扎实实地干出来的。在这特殊的时期，更要展现我们农房干部员工“舍我其谁”的斗志、勇气和智慧，坚定信心，不畏风险，不惧挑战，不断探索，不懈奋斗，去夺取新的更大的胜利，迎接农房更加辉煌灿烂的明天。