集团第二事业部——加快开发节奏 提高运营质量 全力提升集 约化管理效能

　　加大规模、加快节奏开发建设。
　　农房集团三年发展战略规划明确提出要达到百亿销售，要实现这一愿望，不加大项目开发规模和加快开发节奏就难以完成。我们要发扬一流企业开发运营的模式，创新大集团作战的思路，拿出为农房集团发展战略实现而背水一战的决心和勇气，打破常规，打破求稳怕输的思想，努力拼搏，攻艰克难。
　　创新管控模式，深化实施集约化管理。
　　（1）建立合理的组织构架，形成全面事业部管控模式。
　　为了有效地实现企业目标，我们必须遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，谋划和建立合理的组织架构，并根据事业部及项目公司内部、外部要素的变化，适时地调整。
　　（2）完善事业部（工程）管理制度
　　一是加强预决算管理制度。做到工程招标前做好预决算，工作量列出详细清单；对工程建设中的变更、签证都要以预决算为控制底线，时刻掌握工程成本。
　　二是加强设计（施工图）内审制度。事业部（工程）设计管理人员要对设计院所出施工图详细解剖，配合预算做设计管理工作，严格控制钢筋含量、装饰标准等指标性成本的量等。
　　三是加强对材料采购的管理。除集团管控的七大类材料和专业分包外，还要对其它甲定乙供材料依据集团模式进行事业部内招标，做到有效控制成本。
　　四是加强前期配套管理。前期配套工作有很多情况是不能量化的，但也要做到严格控制公关管理成本，配套工程能自己发包的就不要进配套单位。要求前期配套人员在不影响工程的前提下，尽本职、减成本。
　　五是加强工程施工过程管理。对工程施工、安全、质量、进度按要求管理。一方面要加强对监理单位督导，切实发挥监理单位的作用；另一方面要对施工单位进行经常性检查，并形成客观评估体系，为集团选择队伍提供参考。另拟在预决算中单列出安全成本，作出详细的安全投入清单，依据投入进行管理，并制定奖罚标准，从制度和经济上保障安全生产。
　　六是完善前期物业及景观设计施工管理。
　　（3）全面实施营销管控
　　一是加强项目营销管理。事业部要负责组织各项目制订总体营销计划、营销策划方案、营销推广方案、价格方案等销售的前期管理，实施项目开盘价格报告流转流程。对销售过程进行控制和调整，跟踪销售后续管理。
　　二是加强对营销合作单位及相关销售人员考核。对相关营销承包商的招标选择、合同审核及履约管理。实施结佣管理流程和广告制作发包管理流程。
　　三是监督协调农房品牌管理执行。监督各项目在推广过程中农房商标品牌使用的规范性，督促正确使用。
　　四是参与新项目的前期定位。参与所属项目的前期市场定位、产品定位及方案设计成果评审等。实施项目前期定位报告流转流程。