集团运营管理部——强化集约管理　全面提升运营质量

　　一、年度经营计划的协调和平衡
　　全年对各项目进行跟踪管理，对潜在的计划延期问题及时提出预警，在经营环境、外部政策等因素发生重大变化时，我部将对事业部、子公司年度经营计划提出调整建议，并报集团总裁机构审批，确保计划顺利实施。
　　二、加强计划控制力度
　　（1）抓进度节点 运营管理部对年进度控制节点计划的考核节点是：方案设计及批复、施工许可证取得、项目主体结构施工、开盘时间、住宅交付使用许可证取得、项目后评估。
　　（2）抓经营计划 运营管理部对年度经营计划主要关注点是：开工面积、竣工面积、合同签约金额、合同均价、预售面积、预售收入、开发成本、利润总额、净利润等。
　　（3）与年度考核相结合。
　　节点考核、经营计划考核与年度考核相结合。
　　（4）实行动态跟踪。
　　对计划完成情况进行季度、半年度、年度评估，并编制《集团运营分析报告》。做到目标值的事前、事中、事后控制相结合，以便及时发现问题，修正偏差，保证计划的完成。
　　（5）加强控制点的管理建设。
　　协同各事业部、子公司对各个“控制点”一一落实具体措施，确保各子计划、分目标的实现。为集团总体目标的实现提供基础保证。
　　二、推进成本控制
　　要进一步完善成本控制的管理制度，同时实施动态成本管理，建立成本预警分析系统，确保成本有效控制。
　　1、完善组织保障体系
　　进一步完善从集团到事业部、子公司再到项目公司的分级成本管理组织保障体系，集团运营管理部行使相对独立的成本管理职能。
　　2、成本控制信息化
　　配合集团整体信息化建设，建立成本控制信息系统，这是农房集团把握先机、提升核心竞争力的重要辅助工具。
　　3、完善目标成本管理 ，建立动态成本控制体系
　　随着农房集团的集约化、标准化、系列化进程的不断推进，我们将进一步完善目标成本管理，通过对目标成本的锁定，作为一定时期内项目成本的控制线。
　　4、建立成本文化，实施 “全员、全过程、全方位”的成本管理
　　成本管理是企业全员、全方位、全过程的管理，要使企业员工树立良好的成本意识，激发员工参与降低成本的主动性，使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
　　三、预算先行 集中采购 把集约化管理推向深入
　　一是预算先行，二是集中采购。
　　四、确保质量规模与速率的同步提升
　　一是对标金地集团注重开发楼盘的品质；二是以住宅工程防渗漏工作为抓手，促进农房工程质量全面提高；三是进一步加强工程项目技术质量事前控制工作；四是继续定期组织开展工程管理自查和抽查工作；五是工程质量管理目标。
　　2011年工程质量管理的目标是：
　　第一、所有项目工程竣工一次验收合格率100%；每年获得市级、区级优质结构15～20％，创市级优质工程1～2个。新开项目创建优质工程和“无渗漏”工程。
　　第二、 建立和完善集团、事业部、子公司各级工程管理网络，基本形成有效的集团、事业部、子公司管理机制，在工程管理上有所创新，逐步体现企业管理特色，为农房集团创品牌打下坚实基础。