贯彻落实集团成本管理专题工作会议精神之九： 集团成本管理部助推项目成本管理 提升成本管理水平

根据集团集约化管理的战略目标，在成本管理的角度做到项目目标成本的控制，成本管理部自成立之日起，就立足于项目开发成本的管控方向，致力于项目土地储备、前期开发、施工过程、竣工决算四个重要阶段的成本管理工作。

在具体工作方面，已完成包括总承包及专业工程在内的多个标准合同示范文本及招标示范文件的编制工作，通过结合以往的经验以及现今大成本管控的思路，归纳、整理、修订、统一了集团内总承包及专业工程的合同及招标条款，使其在执行效率、专业条款、完善程度上做到了合理可控。

其次，成本管理部依据标准化的示范文本，以项目成本控制为目的，完成了几十个工程及采购类招标、合同、预算的评审工作，推动了项目建设常态化、可控化的行进。

逐步完善各项目公司合同台账格式化填写的流程，并按事业部、区域公司落实专项责任人完成台账的协调、收集、复核、上报工作，提高台账的上报质量及使用效能。结合上半年资金部的资金计划管理工作，以项目施工进度及合同台账为依据，审批各项目工程类的资金计划及大额审批单，做到了成本、工程、资金相结合的联动审批制度。

在预结算管理方面，对集团所属项目的预算软件进行了统一，提高了预结算数据的对接沟通效率。根据掌握的招投标及预算数据，建立材料场价格信息库，逐步高材料价格成本控制的精准性。

在目标成本管理方面，集团成本管理部通过ERP成本系统，在集团自上而下搭建高效成本管理平台的理念下，完成了统一成本科目、梳理合约规划模板、固化审批流程、编制成本系统管理规定等工作，完成近20个在建新建项目的培训上线工作。通过跟踪项目上线后的动态成本，及时分析对比目标成本的差异情况，协助指导项目通过合理化手段将实际成本控制在目标成本的合理范围内。

就目前而言集团的成本管理工作还存在一定的局限性，具体表现为：一，项目开发建设信息的不统一，项目在筹备、前期、施工、竣工各阶段过程中的开发进度、预算成本、建设图纸等基础信息沟通不畅，会导致集团管控的滞后性，降低效率增大风险，建议由集团专人对接项目开发建设信息的上报、梳理、发布工作，便于各部门信息共享，提升管理能效，避免因反复沟通、口径不一致带来的管理风险。二，标准化产品线的成本控制体系未作有效提升。应协同总师室尽快明确英伦、西班牙、ARTDECO等不同产品线的产品标准，对同一产品线确定高、中、低三种等级的产品标准。对产品线的外立面、配置设备、成品的系统化、标准化应尽快形成集团标准（包括品牌、品质、规格、工艺、做法等），使成本管理的标准化、可比性、统一性得以落地推进。三，项目对全面预算工作的推进缓慢，暂时还停留在经验确定目标成本的阶段上，缺少对预算编制、结算分析的重视程度，缺少必要的管控流程及分析结论，增加了目标成本管控的不确定性。建议按实际开发进度，前置预算工作，聘请专业的咨询单位完善预结算体系，同时也抓牢过程控制节点，对实际成本做到心中有数。并根据结算成本完善各产品线的成本数据库，为类似产品成本提供参考。

在集团加强成本管理提升运营质量的战略规划下，成本管理部将根据集团领导对成本工作的管理思路，要求各级干部和广大员工高度重视成本管理，以贴近市场的价格倒逼成本，以非常规手段控制成本，控制风险。做到全员参与成本管理的工作，并作为新常态工作持之以恒的贯彻落实。针对项目实际制定切实可行的成本管理思路和方法，并有针对性的措施作保障。充分介入项目的成本管理工作中，协助项目公司加强成本管理能力，进一步提升项目在市场上的竞争力，贴近盈亏平衡点的项目更要采取非常规性手段控制成本，确保项目不亏损。并且梳理、汇总、分析各项目成本信息，为领导决策提供合理可行的依据。从设计源头控制成本超支，根据明确的产品线成本指标，为项目定位及方案提供合理化的成本建议，协助项目审核设计概算，提早进行成本方面的设计优化，将成本在设计阶段就纳入管控范围，才能最大化的减少风险。其次，推行项目开发全面预算，借助专业化造价咨询单位的管理，按图预算，按图施工，合理变更，动态跟踪。包括总承包工程，各专业工程及配套工程的预算推行工作，同时结合ERP成本系统的动态跟踪，将项目实际动态成本控制在目标成本的合理范围内，真正做到成本控制前置，风险最小化的合理运作状态。(集团成本管理部)