张智刚总裁提出农房集团2009年工作思路

在“冬季”中“冬游” 在审视中改进
在 变 化 中 发 展 在坚持中完善

2008年1—10月重点工作:
集团转型举措及成效
（1）股份制改造有序推进
　　在市国资委、光明食品集团的大力支持和指导下，农房集团在去年底完成股权整合的基础上，于2008年3月整体变更为股份有限公司，引进了战略投资者，完成了企业上市前的准备工作，目前进入程序审核阶段。
（2）集约化管理成效明显
　　①集团管理扁平化。集团对项目的管控模式以块为主转向以条为主，向扁平化、集约化、标准化管理迈进，逐步调整了集团总部组织结构与职能；房产子公司所属的项目公司由集团实行垂直管理，减少了管理层级，压缩了管理环节，降低了管理费用，充分发挥了集约管理的效能。
　　②资金调度集中化。农房集团在财务管理上建立了科学有效的财务运行体系，资金集中统一调度、合理配置，提高了资金使用效率，并对项目公司资金运用、开发节奏、有效调节资金运用，确保每一个项目正常运营，规避了项目运营的风险。
　　③投资拓展稳健化。面对日益高涨的土地成本，农房集团多渠道出击，坚持“以小搏大”的策略降低投资风险。
　　④产品设计精细化。农房集团增强了总工程师室的专业技术力量，发挥了技术管理的职能作用。通过对规划设计的“源头掌控、过程修正”产品定位全方位监督，使开发项目的品质得到了较大程度的提高。
　　⑤战略联盟一体化。通过房产主业的资源整合，形成集团公司产业链联盟的一体化。项目公司积极与设计院、建设公司、装潢公司、物业公司主动对接，以市场化、契约化双赢为原则，互利共赢为目的，促进集团整体经济的发展。
　　⑥项目管理可控化。垂直管控模式增强了集团的控制力，项目管理部对于各开发项目的指导和监督职能，依据计划管理和成本管理制度，项目计划目标的制订更趋科学合理，执行更可行与掌控，项目成本管理细化分解、有据可依。
　　⑦制度建设健全化。根据现代企业管理要求和上市公司规范运作的要求，今年制订和修订了《组织机构运行制度》、《产权代表管理制度》和《投资管理制度》等65 个基本管理制度，以规范和约束企业与员工行为。顺应“法治化经营、契约化管理、制度化运作、程序化办事”的管控要求。
2009年面临的形势、挑战与问题分析
（一）房地产市场形势研判
　　1、房地产市场处于“大周期，中调整”。
　　2、房地产市场回暖有待时日。
　　3、行业洗牌逐渐加剧，“马太效应”显现。
（二）企业面临的挑战与问题
　　1、市场观望，业绩滑坡
　　今年以来，不利的市场形势使农房集团也难以独善其身，在建项目和一些尾盘项目的市场去化率和销售速度明显降低。必须考虑09年大势和市场需求与企业的自身的资金实力，以防止企业资金链断裂可能造成运营的失误。
　　2、资金紧张，融资环境艰难
　　由于市场低迷导致项目成交量萎缩、价格下滑，资金回笼困难。同时，国家对房地产的贷款控制从严，有些新项目的抵押贷款迟迟未能落实，新开发项目的资金压力加大。
　　3、成本上涨，价格下行，利润空间被压缩
　　今年上半年全球性通胀压力明显，对于我们集团而言，明年国家将投入4万亿元的基础设施，可能会形成钢材水泥等主要建材和设备的价格均不断上涨或居高不下，劳动力成本上升更为显著。同时房产销售不畅，资金成本的上升，加之市场低迷、价格疲软，双向挤压利润空间，有可能造成农房集团09年经营业绩的下滑。
　　4、上市进程放缓，不确定因素增加
　　由于今年以来大盘一路走低，宏观经济面不利影响增加，给农房上市增加了难度。从时间上很可能要延迟原定的计划目标。
2009年主要目标、思路与举措
（一）2009年经济预期目标
　　09年我们要做最坏的打算，尽最大的努力完成如下经济指标：
　　1、预售收入力争比08年增长60%。
　　2、销售收入力争比08年增长0.3%。
　　3、利润总额力争比08年增长13%。
　　4、净利润力争比08年增长16%。
（二）2009年工作思路与举措
　　2009年农房集团遇到百年一遇的全球金融海啸，宏观环境的严峻挑战与考验，明年将是农房集团发展较为困难的一年。面对“危机”与“困难”我们何以渡过难关？一定要“以信心为保证，以务实为前提，以修养为基础，以发展为目标”，在这非常时期信心是企业生存发展的重要保证，信心比什么都重要，心态决定状态，心胸决定格局，要靠自己的智慧与努力，实现将“危机&#