践行光明品牌精神 持续深化公司治理
发布时间：2014-06-05 返回
我认为，开展光明品牌大讨论活动，关键在于落实，关键在于要推动企业的发展。没有卓越的执行力，再好的制度也会落空。作为农房集团董事长，一定要在践行光明品牌精神、持续深化公司治理上下功夫，力求做到四个坚持：
一、坚持以企业长远发展为目标，落实战略规划的制定完善
抓好企业的战略发展是董事会引领企业实现持续快速发展的重要职能，农房在打造战略型董事会的过程中，始终高度重视战略的研究制订、完善优化与执行落实。一是战略领航，构建企业新的核心竞争优势。2012年底，按照光明食品集团和农房新的发展要求，公司董事会高度重视，组织力量进行认真研究和科学编制，在广泛征询集团上下的多方意见和建议，客观分析企业内外部环境，制订了“聚焦主业，实现规模与质量同步稳健发展”的战略总目标，在此基础上，还提出了四大战略任务、五大战略举措和相应的配套保障十大行动计划措施，明确了公司未来的发展的定位与前行的方向。二是优化完善，打造农房新三年发展战略升级版。进入2013年以后，房地产行业的形势出现了新的变化，行业竞争加剧，标杆大型房企发展加速，同时结合农房集团自身的实际发展趋势，我们又在原有规划目标的基础上，不断修正优化，在去年年内完善了集团新三年发展战略的升级版。为了能真正实现企业发展跨越，力争完成升级目标，集团上下统一思想，着眼于发展的可持续性，定下了“全面提升经济运营质量，以质量求规模，以质量求发展，向管理要质量，向质量要效益”的工作主基调。在此基础上，从一些具体的方面对自身中长期的经营发展提出了新的更高的要求，并设定了一系列红线指标作为实现升级战略有效支撑。
二、坚持以公司法人治理为核心，落实董事会的规范运作与科学决策。
始终坚持规范运作、精干高效、切合实际，为公司的科学决策与战略发展发挥了应有的作用。公司董事会通过定期会议、临时会议或者通讯表决等形式确保公司重大经营决策的规范与高效，在确保各项会议程序规范有序的同时，农房董事会还创新并坚持执行董事会议案申报流程，以及后续反馈评估机制，确保公司董、监事与管理层对重大事项决议的后续进展情况进行动态跟踪落实。
积极致力于由经营型、监管型董事会向战略型董事会的转型，通过健全组织架构、研判宏观趋势、有效发挥专门委员会与外部董事的作用等三个方面，不断落实董事会在战略发展、经济目标、重大决策、经营层考核等方面的核心作用。
始终注重政策研究和市场分析，通过提高政策的敏感性和市场的判断力，在市场的风云变化中发掘发展的机会。通过专题咨询、内部分析研讨、业内专家座谈会等形式，研究政策导向、分析市场供求、关注行业动态，为经营决策、制订措施提供重要依据。深入研讨了商业地产在作为光明集团主业之一后，未来的发展前景、资源联动通路以及项目运作模式。
三、坚持以国资国企改革为导向，落实企业员工和谐共赢的价值取向。
在当前国资国企改革的大背景下，农房通过“三种力“的形成，不断加大企业与员工间关联度，加深交织度，努力实现股东的增值，企业的增效以及员工的增收。
一是通过创新灵活机制，激发国有企业的经营活力。随着农房当前在全国展开布局，公司的管理跨度也在不断加大，农房通过完善实行了新的经营者群体持股机制，更新建立了相关的股权激励约束制度，制订了相关管理细则，通过落实职能部门对下属企业经营者群体的股权管理，为集团在探索跨区域创新管理中发挥积极作用。通过顺应深化国企改革的趋势，进一步完善了房地产开发项目经济责任考核方式，科学推行项目公司内部激励机制和约束机制，充分调动房地产开发项目经营者群体的积极性，紧密结合经营者群体利益与项目效益，实行风险共担、利益共享。
二是通过关心民生，催生干部员工主观内生动力。农房在制定战略升级版的时候，在制定经济目标的同时也设定了“员工收入增长50%以上、干部员工的幸福指数在光明食品集团内成为佼佼者”这些关心员工收入的民生目标，在未来行业竞争不断加剧，企业发展速度加快的趋势下，绩效体系的市场化改革探索也需要同步跟上，一方面能更好的吸引外部优秀人才的加入，另一方面也能催生出企业干部员工主观上的内生动。
三是通过营造文化氛围，形成企业员工共进互赢的合力。我始终认为，企业与个人应该是一个双向互益的整体价值体系。我们要以企业价值文化熏陶个体、吸才引贤，以个人价值成就反哺企业，长远发展。企业要能凝聚员工实现跨越，员工也要能分享企业经营成果，实现自身在物质经济保障、职业生涯发展、个人事业成就等方面的价值。最终在双方价值相互催化成长的良性循环中，形成和谐共鸣、沟通包容、蕴涵国企特色氛围传承的共同价值观，这样才能实现双方利益的结合、自我的管理，企业员工共同前进的真正合力。
四、坚持以风险管控为准绳，落实企业管理能级的同步提升。
主要在于要重视企业内部三个方面的管理。第一，重视风险管理。房地产作为高投入、高风险行业，农房董事会始终把风险管理、风险防范作为贯穿经济活动的要务来抓。一是坚持稳健经营、谨慎决策、理性投资、不做地王。二是建立完善的投资决策管理机制，制订严格的重大投资决策程序，强化项目调研、论证、决策审批等各个阶段的把关，根据职责权限层层审核，防范每个环节中可能存在的风险隐患。三是对收购项目，对潜在的财务陷阱、法律风险，做好充分的尽职调查，从严审查，把风险降到可控范围。四是重视对重大法律合同文本的审核，研究制订安全性保障条款。五是重视防控金融风险，尤其是财务策略上，始终要保持较高的风险防范意识与抗风险能力，将资产负债率控制在合理区间。通过集约资金管理实现财务风险的有效控制。通过开放式的资本化运作和金融创新加强资本的流动性和抗风险性，有效促进资本的扩张和资产的增值。第二，重视推行精细化、标准化管理。农房集团通过聘请专业的咨询管理机构，从2012年起完成了农房管理咨询提升计划四个阶段的工作，即内部权责范围、部门职能界定、完善新的业务管理办法，优化新的作业流程标准。逐步研究解决随着企业拓展，外地项目增多后，管理跨度与管理深度之间的矛盾，不断提升公司总体管理水平。在咨询公司的配合下，集团正处于第五阶段“跟踪反馈与评测调整”中，结合实际运行情况和有针对性的培训学习，对前期新制订的管理办法、业务流程、作业标准的运行使用进行评估和调整更新，推进公司管理集约化、标准化和精细化的持续深入。第三，重视产权代表管理。作为光明食品集团法人治理加强董事会建设试点单位之一，农房始终严格执行贯彻首席产权代表请示报告制度，以产权体系为核心的内控管理不断规范，日趋高效。执行过程中坚持一事一报、大事必报、先报告后执行的流程机制，同时每项产权请示都抄报外部专职董事，听取针对的意见。到去年年底为止，农房共计聘任了32名首席产权代表，代表出资人监管全部的85家企业，对下属企业实现管理全覆盖。全年共有35家下属公司向产权办上报请示合计73项，保证了公司内部经营活动的有序规范，重大决策的高效科学。
“千磨万击还坚劲，任尔东南西北风”。2014年是农房集团实现新三年战略规划的关键年，也是公司以经济运行质量为核心，提升企业规模、管理能级、经济效益的重点年。农房的董事会将继续准确把握形势，谋定后动，科学决策，以推进战略型董事会建设为重点，以提升规范运作水平为基础，以研究宏观形势动态为前提，以证券资本化工作为突破，以投资者关系管理为准备，全面落实规划所提出的各项战略任务，引领企业的经济提效与能级提升，打造企业新的竞争优势，不断巩固和完善集团现有良好的治理基础，共同创造光明和农房更加辉煌灿烂的明天。
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