大讨论活动学习体会之三：突破能级 转型发展 华丽转身
发布时间：2015-01-12 返回
此时,农工商房产正处于朝着新三年发展战略规划升级版目标进发的关键时刻, 作为房地产企业实现战略目标的重要组成部分-营销环节,如何在营销创新，降本增效、降低负债率提升产品溢价能力上突破传统思维，坚持有所为有所不为，面对如此严峻的行业形势与市场环境,我们又该如何应对,如何用创新与转型去投入这场不见硝烟的厮杀哪?农工商房产集团营销部开启2015畅想如是说!
产品是基础，营销是手段，基础恒久不变，手段推陈出新。
房地产行业，对客户的年龄层次覆盖从20岁到60岁，跨度非常大，这也意味着我们的营销也要跟随着人群的消费习惯而不断调整。随着社会的发展，我们的客户也从60年代，70年代转移到了80年代，未来90年代将会成为我们所面对的主力军团。
所以在营销中，我们需要不断学习，不断进步，需要一直关注新媒体，新动向、新市场、新材料，将市场的前沿内容运用到我们的营销之中，需要不断地创新营销。一路走来，曾经报纸、电视一统天下，后来电台、网络崛起，数据库营销也曾独领风骚，是最便宜、最有效的渠道，而后就是电子商务。我们可以回想，2年前，大家还在热衷于微博营销，而时至今日，微博已经无人问津，取而代之的是移动互联，是微信、是客户端、是APP。所以对于我们房地产营销来说，总是要不断创新，不断获取新的灵感，不断跟随市场的变化，不断研究客户的心理，只有创新求变，才能立于不败之地。同时，我们需要不断根据客户需求，来改进我们的产品，做更好，更符合消费者需求的产品。
用互联网思维将产品、需求、互动、数据、感官、工具融合起来，提高效率，降低成本，改变运营流程，改造营销传统，寻求更优商业模式,树立创新价值导向。从“坐商”向“行商”转型，走出售楼部卖房；从传统线下销售向线上互动、线下成交结合转型；从大众营销向聚焦目标客户群的小众精准营销转型
在互联网的时代，我们遇到的最大挑战是基于互联网的颠覆性挑战。为了应对这种挑战，首先要做的是改变思想观念和商业理念。要敢梦敢想，以终为始地站在未来看现在，发现更多的机会，而不是用今天的思维想象未来，仅仅看到威胁。在万科按照“好房子、好服务、好社区”的三好标准，继续为城市家庭提供优质的居住服务时，我们又为何不可针对刚需、高端豪宅两大类产品不同产品的产品表现、产品功能、产品受众，依托光明丰富资源、凭借优质物业管理，建立起一个以老业主为中心的用户体系，从中不但可以获取大量的用户思维，更可加大品牌推广的力度与速度，实现更多老带新的销售！
而在2014瞬间突起的微营销阵地上，粉丝拓展需要进一步整合现有媒体资源、公关活动资源、内部纵向数据库资源、横向自媒体平台资源，利用各种平台工具低成本甚至零成本地开发营销线上体验方式，以达到聚粉拓粉,提升品牌价值,争取更多的大众视野,促进线下营销的目标；在微信帐号功能上除了品牌与产品信息发布之外，更是需要注入更多的互动功能、服务功能、数据库功能，使其真正体现出二次营销终身价值阵地的功能所在。
创新产品定位、提升产品溢价能力
房地产行业全面进入“微利”时代。
“精品刚需”是集团战略层面的产品定位方向，符合当前国内房地产行业形势需要，也是多数在追求规模阶段房企的选择。在此定位方向下，排除了大范围走高端产品路线实现溢价的可能，创新是提升产品溢价的主要途径。同时，“精品刚需”的产品又意味着限定的面积段，集中在90-120平方米，此面积段的户型已相当的成熟，户型创新也越来越难。
世界上没有完全相同的一片树叶。土地也一样，每一幅土地除了本身规划条件不同外，还意味着不同的区位、交通条件、各类配套、资源等。通过对各地块先天条件、市场竞争深入分析、研究，在地块所在小区域内（或板块内）实现产品的差异化相对容易。
然而，在现实产品定位过程中，市场数据反应出来的情况也有其局限性。市场数据表现的都是过去客户选择、需求，而市场是变化的；市场卖的最好的户型不一定是客户最喜欢的户型，可能是市场供应太少，也可能是价格太便宜；做同样的户型容易陷入价格竞争，户型创新也可能水土不服。产品差异化还需要深入了解客户的需求、偏好。
在集团战略方向下，小区域内的产品差异化创新是提升产品溢价能力的主要途径，创新的前提是深入了解区域内客户的需求、偏好。
减轻对资金需求的压力
规模快速扩张对农工商房产的资金运作能力提出很大挑战，如何确保资金链条的安全是未来需要关注的重点, 营销模式决定着农工商房产能否实现快速销售，以缩短投资周期，实现资金的快速周转。
明确战略方向，有效使用资金。明确清晰的战略对于企业经营的重要性不言而喻，战略对于房企也同样重要，清楚经营方向的房企才能避免盲目的扩张和投资，将资金用在刀刃上，提高资金使用的有效性，在一定程度上也能减轻对资金需求的压力。
培养资金竟争优势，寻找资金保障拥有较强竞争优势的房地产企业，在银行或其他融资渠道中，也会相应的具备其他企业所不具有的融资优势。有充足资金来源保障的房企，在规划企业的成长计划时，不会受到资金的约束例如万科的优势在于其高效的控制机制，新鸿基则有其他业务的强大现金流作支撑，这些优势增强了企业经营的信心，避免了未来靠大量举债维持发展。
明确负债能力，实现目标管理 每个企业都应该根据自身的负债能力、经营情况与经营环境，为自己定下一个属于自己的负债率，如新鸿基关注的是净债项相对于股东资金的比例。
充分发挥品牌作用，扩大品牌影响力，降低项目开发成本，实现项目溢价
对造“老百姓买的起的房子”的农工商房产来说，在营销创新的过程中，必须降本增效、提升产品溢价能力，在保证以往质优价低的同时，提升品牌的溢价空间，让农工商房产品牌成为房产市场的标杆企业。
消费者在购买商品时总是以达到自己利益的最大化为目的。而在产品种类层次多样化的房地产市场来看，我们同样也需要将产品分为两大类：一类是类似于日用消费品的功能满足型产品——刚需产品；另一类则是类似于礼品、奢侈品的自我表现型产品——高端豪宅产品。但是，不论是刚需类产品还是高端豪宅类产品，影响其产品溢价的主要因素有：消费者的品质偏好、产品质量、购买频率也是影响溢价大小的因素，品牌知名度更是提升产品溢价能力的发动机。
扩大品牌影响力的方式应多方位尝试，其中，电商营销模式的出现，是互联网时代对房地产行业产生的最为直接的影响。加入费用相对较低、传播面广的电商平台销售模式，借助电商平台将各部分连接成为一个整体：电商营销能根据数据信息，更精准地对客户进行定位，使各类客户的个性化需求都能得到满足，避免了人力、财力和时间成本的浪费，在客户得到更为舒适的体验的同时，又提高了楼盘知名度；加入网络传播，提升品牌知晓度：通过互联网平台，房企和购房者能够进行信息交换，资讯的传达变得更及时、更直接，推动了房企在产品和服务上的更新，减少营销策略和定位上方向性的错误，促使交易更易于达成；物业管理提高品牌溢价，增值业务创造想象空间：房企在社区服务方面的拓展具有双重意义。提升社区服务是为了让业主有更好的居住体验，享受更便捷的生活，从而提高对品牌的黏性，并进行口碑传播，最终提高品牌溢价率，在新产品的定价上更有弹性和优势。积极联合活动公司、呼叫中心以及拓客中心三大包装传播，纵向贯穿销售上中下游的布局。在业内，充分发挥 CRIC及中房协的数据研究能力，扩展业内品牌实力。
完善整体营销管理体系
目前，农工商房产在集团由营销策划部负责公司的品牌建设、媒体公关、项目销售工作的管理、销售数据的统计分析等工作，在二级机构上存在事业部和房产子公司，二级组织结构比较缺乏标准的模式，公司划分标准不明确，职能划分不清，随机性较强，集团与下级公司事业部存在交叉和重复现象，导致组织架构松散，在对接和管控上存在困难，不利于管理体系与组合能力的沉淀，以及集团运营资源的组织协调。
2015,集团面临着上市的机遇与挑战，而我们的营销体系亦应对标成功的大型国有房地产上市公司,从中汲取经验与成就，寻找转型、完善的灵感与方向。
一、 始终坚持分级决策与垂直管理并存的管理架构，管理层级较少，结构相对扁平。集团重点加强对子公司经营班子配备和考核、投资立项两级决策审批、财务的计划管理及统一调配、品牌主张和产品定位。
二、 中央集权的模式能够实现高效率的运作，集中力量快速扩张。垂直式的管控模式使得公司能够控制住各子公司的资源及人力调配，减少项目决策风险，有效控制成本。
三、 确保了各地项目在富有经验的战斗执行力的团队下进行。反应快速，实现了高效的决策，集团化的管理在保证技术、管理支持和内部控制的同时，又充分发挥各地区的积极性；专业的开发能力确保了快速的开发
四、 在子公司管理中，针对项目投资决策、子公司高级管理人员配备、财务资金管理、品牌管理四大方面实行集团化统一管控，保持公司经营管理的统一性。出台规范指导文件，并将法人治理规范化建 设引入区域平台公司层面。
只有那些率先顺应时代变迁，实现商业模式的重大创新，在人类商业史上留下自身深刻印记的企业，才是真正的伟大企业，而农工商房产正是朝着这个目标在迈进，尽管路途曲折、荆棘丛丛，但相信在全体农房人的共同智慧与努力中，农工商房产即将再一次突破能级，转型发展，完成华丽转身，让梦想成为现实!
关注光明地产微信，掌握最新动态扫二维码关注我们 分享: