大讨论活动学习体会之七 ：强监管、控风险、促增值
发布时间：2015-01-13 返回
一、持续推进全面审计工作，找问题、揭风险、抓整改、促增效
（一）全面审计工作的阶段性成果
集团领导高度重视，建立了组织保障。初步明确了审计条线和人员的工作职责，建立工作机制。初步实现了统一要求、统一实施。审计人员的工作专业度和知识复合性有了一定的提高。通过审计进场会和个别访谈，被审计单位的中层以上领导基本都能正确认识全面审计的积极意义，并主动投身到审计的配合工作中，使得审计工作得以顺利开展。在审计过程中，各个条线都发现了被审计单位存在的问题或风险。
（二）全面审计存在的问题
个别条线审计人员配置力量不足，无法按照审计进度和质量要求完成审计任务。各条线审计人员自身普遍存在专业度和知识复合性不够的情况，可能导致审计工作的疏忽和质量不高。除财务条线通过实施委派财务总监和财务经理加强了对下属单位的管理外，其他条线普遍存在对下属单位监管不力的情况，管理的能力也明显不足。下属被审计单位因为缺乏有效的监管存在问题较多。因条线管理的先天不足、被审计单位自身诸多问题，以及审计工作的磨合，导致审计工作进度缓慢，部分条线审计质量不高。监察审计部作为牵头部门对于如何有效、高效地开展全面审计工作缺乏经验，只能在工作中不断摸索和总结。其他条线要从管理者的角色转变为检查自身、检查下属单位的监督检查者的角色转变，一时还有些不知所措。
（三）全面审计存在的困难
被审计单位存在问题很多是由于集团本部的工作不到位导致，从条线上都不太会从自身揭示原因，也不会提出自身工作改进的措施。全面审计必须要在审计人员内部、在审计与被审计单位之前建立起高效的工作机制，这样才能提高审计效率。审计人员必须掌握更加专业的审计方法，能够在很短的时间内充分发现问题，深刻分析形成原因，并及时提出准确、高效的问题解决措施。全面审计办公室是作为常设机构，但如何实施内部考核，如何建立激励与约束机制，充分调动审计人员的主观工作积极性和责任心，不要让全面审计工作最后废止。如何将审计成果真正得到运用，发挥审计增值的作用，全面落实审计问题的整改，包括在被审计单位和集团本部的问题整改，不要让全面审计工作流于形式，走过场。从目前各条线包括审计条线的审计方式、深度看，很难发现各种问题后面深层次的利益问题，一旦将来通过信访、举报查实了案件，则审计人员会因为未发现问题而失职。这是审计工作最大的风险所在。不要出现审计人员辛辛苦苦的工作，但最后却由于多种原因未发现问题而因失职被追责。
（四）全面审计有关建议
1、提出专项方案，在集团层面建立全面审计工作绩效考核机制，真正从制度层面建立全面审计的约束和激励机制，强化责任意识，避免出现拖沓、推诿、敷衍的现象。
2、推进审计质量后评估，在考核中采用360度考核，包括条线领导、领导小组、全面审计办公室、被审计单位都对条线的主审进行考评。考评结果纳入绩效考核体系，进行奖惩。
3、全面审计工作与内部控制推行相结合，强化集团总部各条线自身对下属单位工作的管理和监督，在日常管理的基础上再加强全面审计，着力解决跨条线、复合性和外部监管重点关注的问题，提高审计的针对性效果。
4、进一步明确审计人员的工作要求，加强专业能力的培训，提高快速发现问题、准确分析问题、提出针对性解决措施的能力。
5、推进全面审计标准化、规范化、文本化操作手册，相对固化检查内容、检查方法、工作流程、工作结果，提高审计效率。
6、突出事前预审，从条线和审计办公室两个层面突出审前工作内容和要求，让被审计单位充分按照审计要求进行充分的准备，从而提高审计现场工作的效率。
7、审计条线深入研究、总结工作，走出去多借鉴优秀企业的全面审计方式、方法，进一步发挥好牵头部门的作用。
8、完善全面审计汇报机制，定期或不定期向全面审计领导小组汇报审计过程和成果，进一步获得支持和指导，以利工作不断深入，效率和效果更好。
9、从制度、机制和流程方面深化审计成果的运用，通过审计评价向集团举荐优秀的审计人员和各类管理、专业类人才，提出对不合适岗位的人调整建议，不断促进履职尽责。
10、对发现的问题、原因和问题整改情况进行全面通报和持续监督，尽早、持续发挥审计的服务、增值作用。
二、全面实施内部控制手册，强化风险管控
（一）目前内部控制存在的问题
项目公司及其管理层内部控制意识和风险意识薄弱。项目公司缺乏完善的工作程序和规章制度，即没有形成一个完整的内控体系，这就出现了各部门岗位职责和奖惩标准不明确。合同管理不到位，存在较多风险。决策机制不完善，存在“家长制”做法。目标不清晰、考核不到位，工作目标与成果偏差大。选人、用人机制不完善，出现不应该的损失。预算控制不到位，铺张浪费现象仍时有发生。营销费用管理缺少投入回报事前、事中、事后控制与评价机制。
（二）内控实施有关建议
1、必须建立严密的内部控制体系，夯实基础管理工作，进行管理创新，加快传统的管理模式向现代企业管理模式过渡。体系建设包括两个层次：（1）在经营全过程中，建议相互依托、相互制约制度和以“防”为主的监控体系，明确划分相关人员的业务处理权限和应承担的责任；（2）建立监督机制，财务部门可在常规性核算的基础上，对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以“堵”为主的监控体系。
2、完善企业内部控制环境。加大宣传力度，提高管理者的内部控制意识，确保每个岗位及人员、每项业务或环节，都能按制度办理，真正将内部控制建设作为一项长期任务来抓。管理者应在内部控制中，以身作则，带头遵守各项制度，规范决策程序。企业只有提高管理层对内部控制的认识和理解，才能形成一个良好的控制氛围，促进内部控制体系的建设和实施。
3、完善风险控制机制。强化风险意识，采取风险预警、风险识别、风险评估等措施，对财务风险和经营风险进行防范和控制。
4、建立信息沟通系统，提高内部控制效果。项目公司要建立一个良好的信息沟通系统，使相关信息能及时、全面、正确的在有关部门和人员之间传递、加工、储存，同时也让管理层全面掌握公司真实的营运状况，以便公司做出正确的决策。
5、项目公司要建立完善的考核与评价制度。公司要定期对各部门的财务活动和管理活动进行考核和评价，对实施内部控制制度存在的问题提出改进建议，对严格执行部控制制度的部门和个人，给予表彰和奖励，对违反内部控制制度的坚决给予处分和处罚。
三、加强源头控制，控制开发成本
1、控源头。建议招标前自行做好精准测算，在招标小组内研讨，取得专业上一致的认同价。这样在商务标询标时做到胸有成竹。
2、控过程。项目开发过程中，严格按成本预算执行，对现场签证严格把控。
3、加强技术专业队伍建设。让专业人做专业事，对专业人员政策倾斜。项目专业技术人员必须牢牢撑控成本。
4、集团绩效考核增加成本考核。
四、完善绩效考核
集团在对下属公司的考核制度建设方面，已经做出了很多的努力、研究、探索和实践，对激励也取得了阶段性的成果。但还面临着一些复杂性问题、逻辑性、公平性、实效性的问题等。在集团公司对项目预算成本控制目标尚难参考的情况下，利润考核计奖也有其合理性，但要充分注意到各项目的特殊性，要更紧密地与付出挂钩。
好的考核制度，能使我们的职业经理人，在接受组织调遣时，乐以服从，不挑肥拣瘦，也更有利于项目经理之间的横向调动。考核制度的设计上也要注意最大限度地避免“老鼠落在米缸里”的不尽合理的结果，这种现象容易打击一大批项目经理人，甚至影响集团公司的公信力和凝聚力。这些问题都需要在实践中深入研究并加以完善，以使集团绩效考核更加有效和顺利。
在集团公司目前的集约化管控的情况下，土地的取得、项目的定位、主要材料的集约采购、销售价格的制定等，都由集团决定，项目公司几乎只对建设进度、成本执行负责，项目公司是一个成本责任中心，事实上可以说甚至是不对利润负责。所以，集约化管控如果是集团公司长期政策的话，利润考核应该是一个权宜之计，且权重要降低，我们要抓紧研究和部署，逐步向成本控制、规模结合、等效付出考核为主过渡。
五、关注员工持股
员工出资持股政策，好的一面是能给职员带来更大的激励，增加职员的归属感和主人翁精神，增强公司的凝聚力。所有职员都会因此对项目利润、产品设计、建筑质量、开发节奏、销售价格、客户群开拓、客户服务等更加关注。但不好的一面是，从去年年底开始，房地产高速增长期已过，我们许多项目很难像以往预期的那样给予高的回报，不少项目按目前的市场情况预期还不太乐观。这就意味着有些项目职员持股人将面临有限的收益与不小的风险，有的甚至存在看不到收益只有风险的境地。集团应关注以下几点：
1、对预期可能亏损项目，公司如何向持股职员交代？
2、当项目公司效益远离或不及预期甚至无利可分时，被动入股的员工可能会对公司入股的要求产生反感，这种心态对公司健康运作影响较大。
3、对有些公司判断保本甚至亏损的项目，公司要未雨绸缪，想出办法，尽量保全员工的投资价值，减少员工的投资损失。
六、进一步改进工作作风和方法，强监管、促增值
今后随着集团迈入上市行列，在公开市场下将接受更严格的监管，对集团的制度执行与内控建设方面也提出了更高的要求。监察审计部应该通过日常的监察审计工作成果提出对目前的管理体制、内控制度进行优化的可行性建议，内控执行方面要保持常态化的监督审计，针对发现的不足和问题提出行之有效的意见，落实整改措施。思考在当前“三严三实”指导思想下，如何通过审计提高干部员工的责任意识和危机意识，改进工作作风，提升履职能力，更好地把控住“节流”这个龙头。通过全面审计工作的开展思考如何加深与各部门及各单位的协同、协调、协作，真正服务基层、服务发展、服务员工。
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