大讨论活动学习体会之十七 ：强化设计为龙头 强化成本控制目标
发布时间：2015-01-15 返回
随着大讨论的深入开展，首先对提高广大员工成本意识，打破那种房地产经济“大手笔”、“小钱无所谓”的潜意识，在思想上形成一致而有效的推动力。其次，通过对现有管理现状的分析，发现差距，挖掘增效空间、增强信心，从而形成以成本控制为中心的管理机制。
结合我们项目开发以及实际运营管理现状，本人认为通过管理手段的调整，降低成本空间是客观存在的。纵观项目开发的成本环节，主要涉及建安成本、时间成本、管理成本，三者之间的关系相互牵制、相互作用。就此，本人提出自己几点建议。
一、在建安成本上，设计是龙头。设计是影响到建安成本变化的重要环节。6个月开工是从时间成本上进行的控制，是降低财务费用的有效手段。但由于设计深化时间的不足，设计单位往往采取最大保险值出图；项目上又因急需办理手续、进行审图报批等，使工程往往出现了时间节点控制住了而预算不完全、不全面，乃至在工程决算时，实际超预算的情况发生，这些致使建安成本上升。建议：
1、产品形成基本固化。设计前移，创造设计内部审价与外部审核的时间，从而达到产品建安成本的合理程度。
2、建立结构设计优化的外审单位，对超出合理范围的安全系数，外审优化费用由设计单位承担。
二、在时间成本上，主要通过科学编制工程节点，落实工程任务书。
坚持推进6个月开工的目标。一般办理开工手续需280天（上海地区），建议集团运营管理部通过对影响到6个月开工的成因分析，制定责任界面，确保目标实施。
三、在管理成本上，主要通过有效的预算控制手段，落实成本控制目标。
1、确定工程预算编制的时间节点，以施工招投标前完成为宜，可有效杜绝扯皮现象。
2、完善招投标管理措施。在确定预算基础上，对总包单位实施闭口招投标。
3、对总包范围内，涉及集团控制目录。建议采取集团制定品质、品牌，以及战略合作名录，并在此范围内由甲方监管，总包实施招投标，此举防止合作单位间的串标、税金、管理费以及工程管理上的扯皮现象，减少不必要的支出。
以上三方面的建议，只是个人的肤浅认识。本人坚信大讨论的开展在成本管理上必将有新的突破。
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