大讨论活动学习体会之二十一：农房集团如何成为质量效益型一流房企
农房集团在房地产行业中还处在爬坡阶段，与优势的房地产企业相比还有一些差距。农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要正确处理好“九大关系”。
农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要处理好规模与效益的关系。规模不等于效益，规模不等于竞争力。企业仅仅有规模是不够的，还必须要提升核心竞争能力，要做有效益的规模，否则，企业大而不强，反倒会被规模所拖累。
效益决定企业的生命，规模成就企业的发展，片面追求规模和片面追求效益都是错误的，要处理好规模与效益的关系，创造企业的品牌，只有规模效益有机结合，相互促进、相互制约，才能把企业做强、做大。
二、要正确处理好规模与负债率的关系
农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要正确处理好规模与负债率的关系，如果单靠高负债率来支撑企业的规模会存在较大的风险。
房地产企业再也回不到原先无论在什么城市做什么项目都没有风险、都能盈利的年代了。如果城市、项目选择或产品定位没有做好，就很有可能造成滞销。一旦出现多项目滞销，就很有可能成为压断企业现金流的“最后一根稻草”。
面对调控常态化和竞争越来越激烈的市场，企业面临的新挑战是，如何确保把房子卖出去，现金收回来，负债率降下去。企业首先是要活下来，其次才是如何做大做强，活得更健康、更优雅。
因此，企业必须要正确处理好规模与负债率的关系，要明确战略方向，明确负债能力，提高资金使用效率。
三、 要正确处理好高溢价与高周转的关系
农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要正确处理好高溢价与高周转的关系，如果过于追求项目的高溢价，而没有高周转作为保障，则企业会遇到问题。这是因为，高周转可以对冲高资金成本，降低财务费用，可以提高资金周转率和投资杠杆率，进而可以快速做大规模、提高收益。我们要通过产品标准化、管理标准化等措施来提高周转率。只要周转率提高了，在等同资金量和等同时间内，就能快速做大规模，进而实现规模和效益的双增长。
绝大多数业绩增长较快的房地产集团，既有短平快项目，也有长线大盘项目。在现在的市场环境下，一个房地产集团已很难再同时满足高周转和高溢价的双重目标，可以有的项目主要做高周转，有的项目则追求高溢价。只有做好配比组合，处理好高溢价与高周转的关系，才能实现业绩的持续、稳健增长。
四、要正确处理好投入与产出的关系
农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要处理好投入与产出的关系。房地产行业有四类经营者：
第一类为理智严谨型经营者，他们按照现在的房价来控制成本。如：现在房价为1万元/M2，他们倒逼成本控制在8千元/ M2，经营过程中采用滚动预算，及时控制成本。
第二类为冒进型经营者，他们按照未来的房价来制定成本，赌明天会更好。如：现在房价1万元/M2，成本控制也在1万元/M2，他们赌明天房价会涨到1.2万元/M2，结果房价没涨，最后为银行税务打工了。
第三类为独断专行型经营者，他们按照自己的成本来预计房价。如：自己成本1.5万元/M2，他们按成本的1.2倍来预计房价可以达到1.8万元/M2，但市场是不以你的意志为转移的，结果是售价与成本倒挂，出现了亏损。
第四类为糊涂型经营者：他们既不知道自己的成本，也不了解市场的行情，靠天吃饭，做到哪里是哪里。
企业的经营者必须要处理好投入与产出的5大关系，即：①投出不变，产出增加；②产出不变，投入减少；③投入稍增，产出大增；④产出稍减，投入大减；⑤投入减少，产出增加。
要处理好投入与产出的5大关系，就必须要采用滚动预算，及时了解企业动态的经营状况。
五、要正确处理好最好与最合适的关系
农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要处理好最好与最合适的关系，楼盘的品质不是越高越好，凡事都有一个度，最好的不一定是最合适的，最合适的才是最好的。没有最好的产品，只有最合适的产品。最好的产品，不一定是市场最需要的；只有最适合市场的产品，才是最成功的产品。
要处理好最好与最合适的关系，集团的决策是关键。
六、要正确处理好局部利益和整体利益的关系
农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要处理好局部利益和整体利益的关系，对农房集团而言，农房集团是整体，下属公司是局部，局部与整体各自利益并不总是一致的，对整体有利的，对局部不一定有利。所以在局部与整体的总体方向一致的前提下，应该让局部充分发挥能量，此时的能动性是最大的、最稳定的和最可靠的。当局部与整体的总体方向不一致的前提下，必须要进行局部整合，维护整体的利益。
七、 要正确处理好“立制”和“用制”的关系
农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要处理好“立制”和“用制”的关系。制度的制定是基础，是良好的开端，制度的实施才是真正的关键。如果说“立制”是相对静态的，那么“用制”就是动态的实施行为，“立制”是基础，“用制”才是关键。
工作要有力度，不仅要体现在制度的制定上，更重要的是在制度的实施上要有力度。任何制度如果离开了实施机制或执行手段，只是贴在墙上、挂在嘴上、装在本上、执行没有力度，那么其应有的作用就大大减弱，甚至成为形同虚设、于事无补的摆设。
权力如果没有监督和制约，一切权力都有可能最终走向腐败。
要处理好“立制”和“用制”的关系，要使制度具有普遍性(即人人要遵纪守法)，要使制度具有明确性(要明确告诉大家该做什么、能做什么、不许做什么以及违反制度的后果)，要使制度具有严肃性(即执行有力，令行禁止)。要在制度具有“三性”(即普遍性、明确性、严肃性)的高度约束下，才能使人人心中有数、心存戒惧、各负其责、尽责敬业，要避免责任不清、后果不负、抢功于己、诿过于人、无所顾忌、任意妄为、拖拉放任、违令犯禁等弊端。
八、 要正确处理好引进和退出的关系
农房集团在管理上面临的现状是：企业的不断壮大、开发区域的不断扩大、业务的分散运营、业务领域的多元化，引起了管理的广度扩大、管理的难度提高，这就向我们提出了问题：管控能否深入到业务环节中、管控是否有力度、管控是否有效率、企业是否有足够的应变能力应对瞬息万变的市场。要管控，要发展，就必须要有人才。对一个企业来说，企业发展到一定的规模，人才的匮乏将成为企业发展的一个瓶颈。
要突破这个瓶颈，关键是要形成“育才、引才、用才”的机制。
内育具有忠诚度，外引具有创新力。
最有前途、最具有竞争力的企业要么具有强大的创新能力，要么具有强大的整合能力。
要引进人才，就必须要“筑巢引凤”，“筑巢”是指要健全好体制机制，“筑巢引凤”的关键在于筑巢，要使体制机制对“凤”具有吸引力，筑的巢，要使凤有用武之地。
在人才的使用上要处理好引进和退出的关系，在体制机制上既要有引进机制，也要有退出机制，只有引进，没有退出，引进的人才会受到旧的习惯势力的排斥，引进的人才很难生存，很难有用武之地。
“育才、引才、用才”的关键在于用才，要为人才创造良好的环境和政策优势。
没有用才的良好机制，人才会变成庸才，庸才会变成蠢才。
千秋大业，在于用人。在人才的使用上既要有引进机制，也要有退出机制，要处理好引进和退出的关系，要聚集优秀人才，迈向一流企业。
九、要正确处理好静态管理和动态管理的关系
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A项目净现值和内部收益率计算表(一) |
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折现率 |
10% |
单位:万元 |
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摘 要 |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
八年合计 |
|
年初初始投资 |
第1年末 |
第2年末 |
第3年末 |
第4年末 |
第5年末 |
第6年末 |
第7年末 |
第8年末 |
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净利润(利润表) |
|
|
|
|
5,000 |
5,000 |
5,000 |
5,000 |
20,000 |
40,000 |
|
每年净现金流量(元) |
-40,000 |
0 |
0 |
0 |
5,000 |
5,000 |
5,000 |
5,000 |
60,000 |
40,000 |
|
按折现率10%计算的净现值 |
-40,000 |
0 |
0 |
0 |
3,415 |
3,105 |
2,822 |
2,566 |
27,990 |
-102 |
|
内部收益率 |
9.96% |
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农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要处理好静态管理和动态管理的关系。
举例1：A项目年初投资4亿元，开发8年，合计净利润为4亿元(前三年无收益，后4年每年净利润5千万，最后1年净利润2亿元)，从净态指标看，资本收益率为100%，年均资本收益率为12.5%，经营状况尚可，经营者该奖励。
从动态指标看，按折现率10%计算的净现值为亏损102万元，企业经营状况较差，经营者不该得奖。
两种考核管理方式，结论完全不同。
资金是有时间价值的，现在一元钱的价值不等于将来一元钱的价值，现在一元钱比将来一元钱更值钱。在经营者考核管理上，对开发、预售、竣工等时间节点可以按静态管理，对现金流量可以按净现值法进行动态管理(即整项目按净现值的一定比例提奖)。
使用净现值法进行动态管理，项目经营者为了获取最大的净现值(也是为了获取最多的奖金)，就必须要最快最大限度的将资金流向集团；为了最快最大限度的将资金流向集团，项目经营者就必须要千方百计地加快开发进度，千方百计地加快回笼资金，千方百计地控制付款节奏，千方百计地增收节支。
对集团来说，快速回笼资金，可以加快周转速率，降低负债率，减少融资成本，从而促使企业尽快做强、做大。
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A项目净现值和内部收益率计算表(二) |
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折现率 |
10% |
单位:万元 |
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摘 要 |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
六年合计 |
|
年初初始投资 |
第1年末 |
第2年末 |
第3年末 |
第4年末 |
第5年末 |
第6年末 |
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|
净利润(利润表) |
|
|
|
10,000 |
10,000 |
10,000 |
10,000 |
40,000 |
|
每年净现金流量(元) |
-40,000 |
0 |
0 |
10,000 |
10,000 |
10,000 |
50,000 |
40,000 |
|
按折现率10%计算的净现值 |
-40,000 |
0 |
0 |
7,513 |
6,830 |
6,209 |
28,224 |
8,776 |
|
内部收益率 |
14.36% |
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举例2：A项目年初投资4亿元，合计净利润为4亿元，如果将开发8年缩短到6年，原来净利润为4亿元是前三年无收益，后4年每年净利润5千万，最后1年净利润2亿元，现在净利润也为4亿元，是前二年无收益，后4年每年净利润1个亿。
从净态指标看，资本收益率还是100%。
从动态指标看，按折现率10%计算的净现值由原来亏损102万元到盈利8776万元，产生质的变化的原因是加快了开发和销售的速率。
农房集团要成为质量效益型一流房企，就必须要正确处理好“九大关系”。
我相信农房集团在董事会的科学决策下，在党政班子的共同努力下，在“制度规范人”的保障下，一定能使企业内在的潜力、活力、动力完全释放出来，从而更具有奔放的生命力、创造力、增长力，农房集团必定能成为质量效益型的一流房企。
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