大讨论活动学习体会之五十三：提高工作效率 加快项目运营 实现持续发展

2014年的沪深两市上涨52.87%，位列全球股指涨幅第二位，并创出2010年以来最大年涨幅。而相比于股市高歌猛进的表现，国内楼市的状况却是大相径庭，全年商品房销售、投资增速、新开工面积等关键数据一改往年的节节攀升态势，开始掉头向下。中国房地产行业的“黄金时代”已经结束，“白银时代”到来。

相较于过去十年“买了就能赚钱”的好时机，如今的房地产开发更注重产品，这对房地产企业提出了更高的要求，只有独具慧眼、管理到位、品质保证才能实现稳定、持续、有效率、有质量的增长。

为此，虹阳公司高度重视此次大讨论，12月广泛动员全体员工，围绕“强基础、提效率、创效益、谋发展”的主题，积极思考企业发展难题，谋求发展思路，达成以下共识：

一、坚定不移地贯彻战略发展之路

一个优秀的房企一定需要一整套全方位的拿地策略，从区域、规模、类型、扩张速度等进行全面梳理和定位，目标一旦确定，就严格按照目标执行，尽可能的避免“特例”。目前，集团从全国拓展战略转向“立足精耕上海，深耕省会城市，拓展新兴市场”的战略之路。项目拓展有了新的目标。作为子公司，要坚定不移地执行这项战略，对自己有一个清晰的定位，在项目拓展中舍弃不符合集团战略发展的，寻找适合的项目。扎扎实实的从产品做起，在所开发的城市形成自身独特的“海派文化”，从产品设计，营销推广等做起，从各个方面去维护农房的品牌形象，推广农房的品牌形象和时时刻刻运用农房的品牌形象。让客户和工作中遇到的每个人都能感受和理解什么是农房的海派新生活。

二、加快项目运营速率，实现快周转

 “时间就是金钱”当今的房地产开发讲究的是速度，周转速度决定着综合的运营成本，意味着企业的利润总额和企业发展的速度。集团下达过拿地6个月开工的计划指标，若是每个项目都能做到这点，那极高的运营速度会为企业提供了源源不断的现金流，节省财务成本，创造更高的价值。要实现这一目标，关键在于缩短前期时间，同时把握施工进度。

1、加快开工准备

何时销售取决于何时达到销售条件，而销售条件又是施工进度来决定的，而施工进度可以赶，可以抓。由此看来，开工时间成为了最重要的影响项目周转速度的因素。总结年度经济指标完不成的原因，除了市场大环境不好之外，项目未能实现预期开盘目标是根本原因。这就要求，项目获取之后充分预估各项不确定因素，尤其是要加大与政府部门的沟通交流，摸清政策规定，缩短办证时间。除此以外，建立成熟的产品线。什么样的容积率开发什么样的产品，对于一线开发商而言是早已在过去的开发经验中形成的产品线，各种系列的产品线对应不同的土地性质。一旦取得土地，前期规划就是比较简单的拷贝和调整，大大节省了规划设计和报批的时间。同时，对于刚需类产品的设计注重控制面积段和提升使用功能。在设计样板房和样板段时着重考虑体验度。同时，集约化采购更容易操作也降低了供应成本。房地产开发已经类似工业化大规模生产流水线操作。如此一来，项目前期时间就能大幅节约下来。

2、明确进度计划

要以合同工期的要求制定总的进程，再结合实际中的施工环境制定符合实际的计划。从开工前的准备工作，到施工过程中的施工方法、劳动力的安排和各种材料设备的供应，再到其中的检查与监督等都是计划的内容。但是由于计划赶不上变化，在实际的施工过程中会有很多因素影响到工程的进度，其中会有自然条件的变化、工程设计的改变与合同的变更等。为了确保工程的顺利进行可以使用网络等科技手段进行对计划的调控，达到及时地将计划调整与传达。

三、全面控制项目成本，保证项目质量
房地产行业脱离暴利时代以来，项目的利润率逐年降低，成本控制被摆上了项目盈利能力的关键位置。如何在保证项目品质的前提下，控制好成本，是我们亟需探讨和实践的重大问题。

1、源头控制成本品质。
设计阶段是房地产开发成本控制最重要的阶段，房地产开发成本控制的好坏取决于设计的质量，房屋建设期控制得再好，也只能使其质量接近或达到设计时所确定的质量水平。设计的先天不足必然导致建设和使用中的诸多弊端，从而加大成本投入。研究表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度约65%，施工图设计阶段，影响工程造价程度为25~35%，施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5~10%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。切忌重复建设，增加成本。要加强项目投资决策的科学性、系统性，准确市场定位，推行价值工程管理，“用最少的投资，争取最大的效益”，运用新科技、新技术，既提高功能，又降低项目投资。

2、做好编制目标责任成本和目标责任预算工作

工程开工前，造价管理人员应指导项目公司造价管理人员确定工程的目标责任成本，项目公司应根据目标责任成本编制控制计划，目标成本控制计划应落实到每一个分包项目，目标责任成本是项目成本的最高限额，严防突破，应建立超目标责任成本预警系统，无论是集团集约化采购项目，还是公司自主采购项目，只要超过目标责任成本，都应重新进行考虑，或者重新招标，或者修改设计。把项目部做为成本控制的中心，针对项目公司的成本控制工作做出相应的奖惩措施，将项目成本控制工作落到实处，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。

3、做好项目现场设计变更以及工程签证的管理和审核工作

工程实施过程中，要努力减少项目现场的设计变更、工程签证所引发的费用索赔，施工企业的利润很大一部分往往是凭借设计变更、工程签证和费用索赔获得的，施工企业在工程实施过程中会千方百计去争取获得更多的设计变更、工程签证和费用索赔，所以公司的项目管理人员应随时注意这方面的动态，一旦发生现场设计变更以及工程签证应收集好资料，严格审核，做好记录，尽量避免增加项目成本的事情发生。

4、做好工程量的编制与审核工作，把好结算关

在工程结算阶段，项目经济效益的好坏，与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关，工程项目做的再好，成本控制措施执行的再到位，如果结算没做好，前面一切的努力都会付诸东流，所以结算工作一定要做到认真、全面的进行核算，同时要与财务人员认真对账，认真核对每一笔支出。

5、建立制度规范

为了能够让工程施工的质量得到保证，建立有效可行的制度规范是整个质量保证的前提。首先要对于工程中工艺的施工与操作需要有严格的执行规范，这样能够有效的对于施工中人员或是环境等诸多因素进行控制。然后在检验中发现的质量问题进行及时的控制以及有效的更正也需要的是对于质量好坏的一个奖惩办法的实施。这样的机制会让大家的责任心有合理的保证并能够增加大家工作的积极性。

五、加大营销创新，提升项目品牌

1、创新贵在契合市场。国内的房地产营销，走到今天也至少走过了二十几个年头了。从最早的卖楼花开始，再到大城市的一二手联动，到如今铺天盖地的电商分销，微信传播等等，但万变不离其宗的实质还是要找对市场，找到潜在客户，说服潜在客户；而创新也从产品包装创新一直到渠道创新，我们都在做着不同的尝试，归纳起来的方式方法也非常繁多。而对于目前的市场已经不是一个概念，一个创新能解决所有的问题，运用多种手段组合来适应不同的项目营销才是最根本要做到。扎实的执行力，快速的反应机制或许在当下的房地产市场更能适合需要。

2、品牌的树立关键在于产品。首先我们要认识什么是品牌，品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务，品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产。讲的简单些，品牌对于我们而言是我们企业核心竞争力的最浓缩的体现，而对于客户而言是第一直觉对你公司或项目品牌的联想。从我们的品牌中客户能联想到什么？我们可以从一线房企身上找到其中的答案。而这些大房企的品牌建设从来不是一蹴而就，也不是靠花大量的推广费用来提升品牌影响力的。企业的产品在客户中的口碑最终决定了企业的品牌影响力。万科和万达二家大型房企，同样姓“万”但在客户心目中的品牌完全不同，一个能联想到优质的物业和产品，一个是联想到商业巨擎。而他们有今天的品牌影响力都是一步步做出来的。农房要坐最具海派文化的地产企业，就要在海派上下功夫，如何让消费者体验到海派，体会到上海的魅力，一定要在我们的产品中体现，这是品牌传播的关键。

六、建立全面的考核制度，加大人才培养

企业的发展靠的是人才，人才的评价靠考核，因此，建立全面有效科学的考核制度是形成人才梯队的一个重要基础。

1、公平的竞争机制；空缺的管理岗位，首先应考虑内部员工，在内部员工中选拔和公平任用，无法满足的再考虑外聘人才。不要形成外来的“和尚”好念经的局面。公司员工最怕的是看不到希望，企业最怕的是员工没有动力和追求。

2、全面的考评制度。要建立全面的考核制度，排除不同大环境下项目售价和利润的因素，不能以单纯经济指标为考量依据，而将工程管理、项目品质、成本控制、区域内项目销售速度和售价列入考核。考核指标以量化的为主，考核结果直接影响项目整体收入与领导岗位变动，让考核真正落到实处。

3、人才的培养；培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成材。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等之类。对人才的培养要有计划和制度还要有考评机制，促使内部员工多思考和更新知识；另一方面，增加与大房企的交流和考察的机会，增加阅历。（虹阳公司）