大讨论活动学习体会之四十四：提质增效的关键是做到开源节流,精耕细作

近期，在集团系统开展了以“统一思想、提振信心、转型发展、提质增效”为主题的大讨论活动。通过学习对集团党委副书记黄克铨在动员会上的讲话、集团董事长张智刚的讲话，对本次大讨论活动谈一下自己的心得体会：

一、转型发展势在必行

过去十年，房地产业处于高速增长期，被业界称为房地产业发展的黄金期，这主要得益于外部大环境：首先，我国的住房制度改革将压抑了近半个世纪的住房自主选择的需求集中释放到市场当中；其次，过去十年是我国经济增长速度最快的时期；第三，过去十年也是我国城镇化速度最快且最有质量的时期；最后，过去十年货币政策总体比较宽松。但今后十年，以上外部因素基本不复存在：第一，目前我国住房制度是反向调整，加大保障性住房建设，而不是释放市场容量；第二，政府有意识地控制经济增长速度，以提高经济增长质量和调整结构为主；第三，城镇化依然有空间，但质量已在下降；第四，未来不可能持续过去的高涨的货币发行量。这些外部支撑条件的变化，注定了房地产市场不可能保持过去那样高增长态势。

未来三年，集团提出了打造新三年发展战略规划升级版目标，也就是在三年内实现经济总量翻两番，员工收入增幅50%以上；力争进入全国房地产行业综合实力30强，上海房地产行业综合实力力争前5名，力争进入全国房地产行业第一集团军。为了实现集团干部员工的共同梦想，农房必须通过转型来谋求持续发展。首先，转型是开发融资的创新。房地产企业致命问题是融资能力，它代表着拿地能力。融资能力不行，就不得不退出一二线城市，企业的规模和可持续性发展就受到挑战。最终，企业必将逐步淡出市场。房地产与金融从来就是相伴相生。在转型的路上，资金的地位更是应被提到前所未有的高度。过去房地产的融资渠道较少，货币政策也相对宽松，房地产企业比较习惯于间接融资，主要是银行贷款。但今后，随着货币政策相对紧缩，房地产企业必将考虑更多的直接融资，如股权、债券、私募、基金融资等，和投资者一起共担风险、共享收益。集团已引进的基金和正在进行的整个集团公司谋求在证券市场上市，是适合农房转型发展至关重要的保障。其次，转型是开发业态的拓展。以往房地产企业的开发业态比较单一，基本上以住宅为主，这在当前的市场环境中具有较大的经营风险。随着楼市的调控，大量投资投机需求被挤出，住宅市场容量相对缩减。但其他如商业地产、旅游地产、养老地产等新型业态有着较为广阔的发展空间。现在我们所理解的房地产，不应只理解为我们正在建造的居住型的产品，现在房地产行业，特别是排名居前的房企无一例外地开始和产业结合。未来的房地产产品，也将不仅为了单纯地满足一般性居住，还将为人们提供旅游、消费等服务，这都是全新的市场发展机遇。集团下属华都公司已开发的商业地产项目，即将规划布局的养老地产以及与物流冷库产业的融合，都是顺应了房地产行业转型发展的大趋势。第三，转型是产品品质的提升。过去房企的核心竞争力是钱和地，但未来必将转移到产品品质上来。除了传统的对建筑质量的要求外，目前更重要是要关注建筑的全寿命，采用节能、环保的新型建筑材料与设备，提高建筑的品质，满足居民对居住的舒适度、安全性提高的要求。对房企而言，产品的竞争力、服务的竞争力就很关键。 值得业界反思的是，过去十年我国房地产市场发展如此迅速，但真正有多少好产品面市？开发商为购房者多建一些好房子，为城市留下多一些的百年建筑，才是房企应尽的本职工作，也是未来发展的核心竞争力。

      目前，国内一流房企们的转型步伐虽然蹒跚但却坚定。他们以“归零”的心态，采取属于自己的解决方案，初步迎来了企业发展的新阶段：万科把自己的未来定位城市配套服务商；万达的目标是，2020年公司进入世界文化企业前十名；在房地产界以“唯快不破”而闻名的恒大放慢了脚步，恒大足球、恒大冰泉等业已形成了其多元化布局。大家会发现：虽然这些房地产企业目前还无法做到全部撤出房地产业，但一个不争的事实是，他们发展的脚步正在逐步远离单纯的房地产开发和销售。国内一流房地产企业一改过去人们曾经的印象，以不同的新形象和新境界展现在人们面前，一个新的规则和新的商业世界正在逐步浮出水面。

二、提质增效，成本控制十分关键

控制成本的意义是不言而喻的，房地产企业在激烈的市场经济中如何求生存、求发展，始终是摆在企业面前的重要课题。与其他类型的企业一样，房地产企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；节流是成本费用的降低、控制。具体到房地产开发项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；“节流”即房地产项目成本费用的控制。房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制，因为这些既是相对可控制的又是对项目经济效果影响较大的费用，控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。尽可能地减少项目的成本支出，最大限度地提高企业的投资收益，一直备受众多房地产开发企业的密切关注。在楼盘价格一定的情况下，你能控制好成本，就可以增加利润，利润是每个投资人的最终目的。反过来说，在楼盘趋同的情况下，你能控制好成本，你就更具有竞争力。

成本控制是房地产开发企业的内功，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，微利时代房地产开发企业成本控制的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。房地产业经过几年的高速发展，已经走出了暴利的时代，利润回归社会正常利润水平。早年由于土地及资本市场化运作不规范以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业大多处于粗放式经营管理状态。随着国家逐步加强了对房地产业的规范，房地产开发企业取得土地使用权必须按照市场经济规范的要求进行，即必须以挂牌、招标、拍卖方式取得，房地产开发企业开始逐步走上了集约化经营管理的发展道路。国家加强了金融市场的宏观调控，对资本市场各种违规行为加以整顿和规范，同时抑制房地产过度的市场消费需求，使得房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成往事，房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发成本费用的精确控制。因此，房地产企业必须踏踏实实地合理利用资金，加强成本控制，练好内功。房地产微利时代的到来，房地产开发企业成本控制的重要性越发显现，节省成本，给利润腾出了上升的空间，也有利于市场竞争与市场跑量。

房地产项目成本的控制重点应在于设计阶段，据研究表明项目初步设计阶段，影响工程造价的程度约65%，施工图设计阶段，影响工程造价程度为25~35%，施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5~10%，因此设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键，并且应采取限额设计和设计优化等手段在设计阶段。由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，其设计保守不合理，浪费极大，在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩，对设计单位进行经济赏罚，做到成本的有效控制。使得在工程施工过程中，追求总成本最低，而不是分部分项工程最低。着实做到房地产项目成本的有效动态控制。财务成本受总体经济环境、证券市场条件、企业内部的经营和融资状况及项目融资规模等因素的影响。应根据项目需求资金的实际情况确定融资方案，资金不足或资金过剩都是不可取的，应适当维持一定比例的自有资金，确定比较恰当的融资规模，争取把财务成本降低到最低。收集国家税收政策信息，进行科学的综合税收筹划，争取合理的低税务成本，以有效的降低税务负担也是非常必要的。