大讨论活动学习体会之四十二：强化效益管理 增强市场竞争力

市场经济中，赢利的企业才能生存并发展壮大，亏损的企业只能被市场无情地淘汰出局。盈利是任何企业的根本目的。在房产一路狂奔、高歌猛进的前几年，我们工作的重心都是以拿地、营销为主，粗放式的管理会制约企业的进一步发展。目前集团已加强集中管控，管理由粗放式向精细化转变，并重新调整战略，开始房地产下多元化的战略转型。转型需要时间，会有阵痛，不可能一蹴而就，我们应放慢速度，审视现状、以利于未来更好更快速的发展。在目前开展的“统一思想、提振信心、转型发展、提质增效”大讨论之际，财务部在关于效益管理、投入与产出问题的探讨中，谈谈问题，提一些建议。

一、预算与实际情况差异较大，经营计划不够严谨。建议完善全面预算管理体系，狠抓责任落实。

集团的战略计划要有落地的方式方法，但项目制定计划时，不够周密严谨，甚至把制定计划当成“应付”，制定好的计划就束之高阁，当成昨日黄花，事前拍胸脯、临事拍脑袋！项目的预期、运营计划与实际偏差较大。

建议集团总部应业务部门联动，建立各条线的业务标准，建立全面预算。首先进行口径管理。全面预算应以业务预算为起点，搭建起业务与财务的高度集成链。集团业务部门应根据集团年度经营目标，建立业务条线的业务预算，包括收入、成本费用等，并与财务部联动，预算财务成果体现在企业三大报表：利润表、资产负债表、现金流量表。业务预算与财务预算口径是否精细配合决定预算集成度的高低。

再次，建立绩效体系，有效执行。有效执行是评价全面预算成败的关键。通过实时动态监控，及时调整、修正管理方向，最终实现企业目标利益合理最大化。

二、项目成本超支，强化成本管控体系。

目前，项目成本超支问题较普遍，成本管控过于粗放，已影响到项目的盈利能力及产品的市场竞争力。建议成本管控从以下方面抓起：

（1）建立目标成本

目标成本管理实施要建立纵向可比、横向统一的成本数据库，形成各类型产品标准成本，在项目之初，依据标准成本，开始估算投资成本，并形成基本经济控制指标。目标成本体系的建立，为项目决策提供了参考依据，有助于减少决策的盲目性，从而做出正确决策。

（2）杜绝无效成本

房地产项目实施工程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿的，属于浪费的“无效成本”的发生。成本控制必须讲究投入产出比，让每一笔花销适得其所，每一笔费用都有相应的回报。

（3）责、权、利落实。

开发项目进行中各级管理人员在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

三、费效比失衡，费用目标不够精细化。

目前集团部分项目费效比严重失调，最典型的问题就是营销费用的过程管控失控，导致营销费用的投入与产出效果不佳。建议集团不仅要动态测量出费效比，还要以费效比作为管控工具，反向促进营销开展更有效的营销推广；费效比的管控不仅限于对营销费用，还要扩大到公司的管理费用管控，反向促进管理活动中的节流增效。建议：

1、制定费效比指标。根据项目所在区域，设置好与相匹配的费效比指标，再根据公式“（管理费用+营销费用）/签约收入”分别计算出实际费效比与预算费效比，对于实际与预算的差异要进行跟踪分析，并进行预警。

2、费用目标分解，责任到部门。在费用预算目标按月度分解到部门，费用管控分为费用预算编制、费用执行与控制、费用分析、费用调整4个阶段。

3、费用过程有效控制。

（1）在2015年上年度末编制年初版费用预算，并设置上下半年度4:6的预算使用比例，依此管控费用实际发生情况，保证预算指标清晰、可考量。

（2）在2015年7月初，锁定公司上半年预算，使其等于上半年实际发生额，并结合年中经营目标回顾和调整情况下半年费用预算，确保全年目标可控。

（3）在年末锁定当年费用预算，使其等于当前费用实际发生额，同时明确预提费用，作为年末版预算目标进行管控。

四、进一步加强税务管理，防范税务风险。

房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划，有效降低税收负担。企业财务部门应针对每种税收的特征，制定相应合理的避税措施。建议：

1、投资决策时，要了解可能产生的税收成本，特别是收购项目，更要注意隐含的税收风险，避免因前期谈判或操作失误增加的税收成本。

2、在项目运营阶段，要注重规范操作，避免因理解偏差和操作失误增加税收风险。

3、加强对政策的学习，准确把握税收政策，积极开展税收筹划。

五、加强资金管理，防范资金风险。

资金就像血液一样，资金管理对企业的生存与发展具有极其重要的意义。资金管理是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理,是企业从筹集资金到产品销售、现金回流全过程的组织、控制、协调的全过程。赚钱重要，而管钱更重要，我们不仅要有赚钱的能力，更要有管钱的能力，这样企业才能健康持久地发展。很多大企业都是失败在资金链的断裂上，如德龙、顺驰、太平洋、三株等，最近房产龙头企业佳兆业集团陷入债务违约风波、资金周转困难险境，危机四伏。我们当以此为鉴。建议：

1、加强资金筹投运、长短期、部门之间、内外部之间的资金协同管理。

企业要保持良好的协同发展,就必须充分发挥资金运用的协同效应。一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系;二是各部门业务经营资金有统—、合理的规划; 三是与外部的企业或合作者共同协调和投放资金,达到成果共享,利益均沾的双赢局面。

2、加强资金集中管控，强化计划的严肃性科学性。

资金计划管理是建立在预算管理基础之上，并逐月落实，是资金管理的的有效工具，科学严谨的资金计划可以提高资金使用效率，降低企业财务风险，加强成本和费用控制，强化生产经营全过程控制，变“事后管理”为“事前管理”。

六、加强财务队伍建设，提升财务队伍专业度。

目前集团在转型发展，财务人才的后续储备匮乏，特别是业务能力强、能独当一面的、德才兼备的专业人才跟不上企业规模的扩张。财务队伍的专业性和理念还需要提升，要继续引导财务从单纯的记账做帐型向管理型、决策支撑型方向提升。建议：

1、加强学习实践、让工作更富有成效。

房产营改增，上市资产重组，房地产下的多元化战略调整等，2015年我们将面临诸多新的课题。机遇与挑战并存。我们必须加强学习，结合财务专业知识前沿，并拓展到相关专业能力，开展多种培训。提高财务人员的整体专业素质。不断适应新形势、新变化给我们带来的新要求。

2、重视财务复合型人才的培养。财务人员要参与决策、提供决策依据，必须是具备经营能力、管理能力和精通财务、税务的综合性人才，公司要有包容、关怀的心态，培养、提高财务人员的业务能力。“通过战争学习战争”，是毛泽东实践思想的精髓，“一分部署，9分落实”，必须为财务人员提供经营实践的舞台和通道。

3、看业绩、重贡献，对业务水平强的财务复合型人才实施政策倾斜，给予精神和物质上的奖励，吸引并留住人才。
2015年有太多的事情要去做，转型发展征程任重道远，我们要统一思想，转变观念，适应变化，围绕企业发展战略，认真履行职责，积极进取，开拓创新，扎实工作，为农房的发展做出应有的贡献！