大讨论活动学习体会之四十一：进一步改进农房成本管理的几点设想

为进一步完善农房成本管理体系，建立适合农房的成本管理基本框架：（1）全员全过程成本管理----明确目标成本作为项目实施的控制性文件、跟踪管理动态成本并及时纠偏以实现目标利润、通过项目后评估来评价项目操作水平并积累数据准确地预测目标成本（2）更完善的集采管理以及合作伙伴管理。需要在以下几个方面进一步改进农房的成本管理：

一、强化目标成本的制定、审核、认定程序

1、现象：部分项目实施后成本超可研报告较多，部分项目年末成本超过年初目标成本、导致目标成本经常性调整、缺乏严肃性。

2、原因分析：首先制定目标成本（可研报告和经营计划）时，成本管理人员和项目领导未将建造标准（例如每平米销售面积需建设多少车库等辅助面积、偷面积有多少、层高、钢筋含量、砼含量、墙地比、窗墙比、外立面装饰标准、公共部位装饰标准、电梯太阳能等设备标准等）书面确定下来，实施中设计人员、施工人员等未按当初制定目标成本的建造标准实施管理，导致成本超支较多；其次，部分项目目标成本(可研报告和经营计划）只做到二级科目，很多科目未仔细考虑建造标准，只是“毛估估”，精确性不高，也没有把每一个科目的责任落实到人，导致成本只是成本管理人员的事、只是领导的事，而与项目团队其他人关系不大；第三，经营计划的认定没有一个明确的标志（例如集团发文确定），部分项目公司对目标成本缺乏足够的重视。

3、建议：（1）制定可研报告和经营计划时应明确建造标准并作为指导设计单位设计的依据(可研可略粗些，经营计划的建造标准应细致)，分期实施的项目应确定费用分摊原则，以利于今后的费用归集；（2）目标成本应该按合约规划的格式细化，并分解到项目团队的每一个人；（3）集团应在项目启动会后发文认定经营计划，经营计划一旦制定后不应轻易变动，作为指导项目设计、施工的控制性文件，确需变动的，应由项目公司说明理由并按批准流程变动。

二、定期编制并提交动态成本报表、定期考核动态成本编制质量

1、现象：集团不能及时了解所有在建项目的动态成本（即当时时点下预期的完全成本），也不知道项目公司是否定期编制动态成本。

2、原因分析：项目操盘人（领导）应随时清晰地掌握项目当时预期的完全成本，部分项目习惯于事后结算、不利于事前管控。

3、建议：要求项目公司每月申报资金计划的时候同时申报动态成本报表，并将动态成本报表编制质量作为项目公司定期考核的一个重要指标。动态成本报表可以在ERP上自动生成报表，也可以在合同台账的基础上另行编制。

三、借助网络存储空间进一步提高基础资料管理水平和项目团队成员间的信息沟通效率（包括项目和事业部、集团之间的信息沟通效率）

1、现象：由于边设计边施工，可能出现设计拿着C版图纸、施工拿着B版图纸、销售拿着A版图纸的现象，或者部分设计变更销售并不知道。

2、原因分析：边设计边施工必定带来多个版本的施工图，要求设计管理人员每次变更图纸都要确保通知到项目团队的每一个人以及事业部、集团的每一个相关人员既费时又容易遗漏，更不要说人员调整后出现的问题。

3、建议：每一个项目的设计管理人员及时在网络存储空间（免费云空间或公共邮箱）中公布最新版图纸和设计变更，编制相应目录并及时清除废弃的图纸，可以使整个项目团队的每一个成员和集团内的相关人员在同一份图纸上对话，加强相互之间的沟通效率。签证、合同、预算等相关基础资料也可以采用这样的管理方式，但前提是有专人及时更新并清理资料并编制目录。

四、适度引进新的合作伙伴参与集采招标、进一步加强对农房合作伙伴的管理和考评

1、现象：少量集采授权价格还未达到行业领先水平。

2、原因分析：合作伙伴之间的竞争有时不够充分。

3、建议：（1）每年根据上一年的集采价格水平和其他需要适度引进新的合作伙伴，为保证新的合作伙伴的质量，应有一定级别的农房员工作为推荐人，且第一次合作时新的合作伙伴应提供一定数量的质保金；（2）同时对于老的合作伙伴应进一步加强定期考评等管理措施，对达不到要求的合作伙伴实行红黄牌淘汰制度。

五、逐步梳理集采工作,根据各种合同的特点找到其合适的发包方式,提高集采质量和效率

1、现象：一方面集采工作十分繁重，仅成本部每月审核的招标文件有十个左右、授权十几个、付款七八十笔，年前几个月还要大幅度提高。

2、原因分析：不同的合同有不同的特点，适应不同的发包方式:有的讲究效果、标准化低、材料种类多、图纸变更多，适合用每次招标或总价控制的方式；有的标准化程度高，适用于年初一次性招标，其他按中标价格授权；有的变化多但有一定的规律可循，适合按一定的标准和指标控制，在指标之下的可以授权。但找到这些规律和指标却不容易，需要花费大量的时间研究近期的招标结果和图纸。

3、建议：通过增加人手和外包一部分计算工作，腾出一部分人手由易到难，一个个地研究并找到各类合同的合适的发包方式。

六、通过项目及时后评估和对当地收费标准的收集形成当地目标成本编制标准，提高目标成本编制的准确性

1、现象：目标成本编制时缺乏准确的数据支撑。

2、原因分析：项目后评估不仅能反映出实际成本与可研数据、经营计划数据的差异及其原因，还能形成当地目标成本编制的依据。

3、建议：（1）要求项目公司每一期项目竣工后半年内完成后评估并报集团备案,后评估应总结形成当地目标成本编制标准（参见附件二）；（2）要求项目公司及时收集当地收费标准文件；（3）与财务部、销售部、运营部一起编制不可预见费、开发间接费、财务费用、管理费用编制目标成本的标准。

七、成本管理部打算2015年在网络存储空间建立一个面向项目公司成本管理人员及其领导的成本管理交流平台，不定期地公布农房成本管理现有规章制度、招标或授权结果较好的案例分析、各项目成本管理的经验介绍、审批工作的流程和控制要点介绍、成本问题讨论等内容，为逐步统一集团内成本管理人员的管理思路、管理模式、管理方法做一点努力。