大讨论活动学习体会之六十：三四线城市房企业转型发展之我见

为积极响应集团系统深入开展以“统一思想、提振信心、转型发展、提质增效”为主题的大讨论活动,推进战略实施、深化改革创新，增强集团凝聚力。结合工作实际，谈谈四线城市房企转型发展的不成熟的建议：

“金十年”已然过去，“白银十年”悄悄来临，房地产业正从过去卖方市场转向买方市场，消费者更加理性、成熟，甚至越来越挑剔。2014年，房地产市场一改往日高歌猛进的姿态，投资增速放缓、库存居高不下、房价持续回落，市场分化日趋明显，未来楼市存量市场远远大于增量市场，曾经点石成金的“黄金时代”一去不复返。

一、冷静分析现状，市场风云莫测

集团在2013年实施全国性发展战略，在长三角区域三四线城市拿下不少土地进行房地产开发，当时的地价不便宜，开发成本不低，市场销售不景气，企业经营步履维艰，加上2015年三四线城市房地产形势更加严峻，供应市场的地价成交价格明显下降，导致销售价格竞争更加白热化。

我们必须面对现实，必须实施战略突围，迎接机遇与挑战并存的“白银时代”，目标：站在集团战略高度，加快去化库存速度、加大精细化管控力度，增强开源节流降本增效宽度。

二、加快企业转型，实施战略突围

1、信心比黄金更重要。在严峻的房地产形势下，必须正视现实困难、坚定信心、攻坚克难，只要用心做事、用心谋事，一定能排除险阻困难。

2、快速去化库存。在项目本身没有地价优势的情况下，常常被居高不下的库存所累，就是要快速去化库存，加快整个项目整体现金回拢时间。项目开盘定价必须贴近市场刚性需求，哪怕成本价也得跑量，先确保完成整个项目销售一定比例，加快回笼资金速度，聚集人气，现金为王，降低资本化利息。一是处理好销售价格与成本的关系。项目开发高周转，其实质就是资金的高周转，其核心就是最大程度地减少单位时间内对项目股东资金的占用，或者说使自有资金在单位时间内实现收益最大化。所以，认为高周转的本质和关键是资金的高周转。二是处理好销售价格与利润的关系。先要活下来，才能活的好，更能活的精彩。

3、严控三项费用。要实施精细化管控，减少三项费用，营销、管理及财务成本，并在保证楼盘品质不变的情况下节约建造成本。一是减少管理费用，人员控制及分流，在人力资本上节省一点；对外接待实行严格管理，在招待费用上控制一点；差旅费用节约一点。二是控制营销费用，花小钱办大事；三是降低财务费用，借新还旧、借长还短、借便宜还贵，降低融资成本。

4、创新营销。采取积极的价格政策，实施全民营销并探索上线移动互联网营销平台。面对楼市成交低迷，以及开发商“以价换量”的销售策略，楼市竞争十分激烈。2015年必须在营销方式、定价策略等方面迅速及时作出调整和改变。一是没有不好卖的产品，只有不好卖的价格。在销售端调整发力，采取积极的价格策略和促销策略。特别是春节前后“精英返乡”置业的让利活动及其他“老带新”活动。二是探索和实现房地产营销与移动互联的无缝对接，用微信开发地产渠道服务。

三、展望房产未来，开发战略思考

1、拿地准确，方案优先。“白银十年”时代，收购股权项目越来越少，一般选择经“招、拍、挂”为主的净地，规模适中，符合快周转的战略，一旦市场发生不测，可以迅速突围。拿地准备要更充分、更前置。参与“招、拍、挂”拿地前，必须要有最优的设计方案，并能够把土地的价值最大化地体现出来，以增强拿地的信心。无论土地能否拿到，必须提前与当地政府沟通，如土地款付款、政府报建如何，从定位方案到目标成本要得到基本确认，甚至总包单位的考察落实。

2、快速开工，规避风险。白银时代的房地产项目开发，面对“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的地产格局，我们不能墨守成规，快周转不是在建造过程压缩工期，而是将建造前的大量工作进行前置，比如团队前置、定位前置、方案前置和招标前置，大量压缩定位、设计和报批的时间。

定位准确。不要盲目拔高土地价值，更多是尊重土地价值，顺势而为，确保客户能在最大程度上接受产品和主力户型。

设计到位。由于在拿地前就已经与政府有深入的沟通，方案已经到报批程度，有些方案甚至会做到扩初阶段。所以拿地到开工可缩短至3－5个月，拿地到开盘可缩短至5－8个月。

产品策略。领先小半步，追求性价比。少走半步会低估了这个城市，多走了半步又会高估了客户。项目定位也好，产品设计也好，营销策划也好，领先半步即可，将产品策划落到实处，就会吸引到当地主流客群。

3、快速销售，薄利多销。一是产品50%－80%锁定为适销刚需；二是拿地后以最快速度建临时售楼处蓄客；三是先开没有地库的楼栋；四是正确处理好“舍利多销”与“薄利多销”间的关系，在项目现金流回正之前优先确保销售速度，微利甚至无利来换得售价竞争优势，去化速度往往更快。在销售模式上，鼓励营销创新，原则上只要不损害或者欺骗客户、不损社会道德，任何方法都可以尝试与创新。