【农房之光】创新管控模式 铸就梦想腾飞——记虹阳公司发展之路

“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”， 2015年是打硬仗的一年，要大力加强公司企业文化建设和干部员工队伍的思想建设，进一步增强团队的凝聚力和战斗力。

2015年，是拼搏的一年。

“努力拼搏，力争成为集团最大利润贡献者”，这是竖立在虹阳公司会议室里的一句宣传标语，也是所有虹阳人心中坚守着的战斗信念。

虹阳公司成立于2001年，目前公司拥有冠利虹项目，南通幸福天地项目，临沂幸福小镇项目，宁波庐山路项目、长江路项目、黄山路项目和舟山褐石公元项目共7个项目。从2012年起，公司就开始对管控模式作了大刀阔斧的改革，确定了子公司以利润考核为导向，项目公司以成本考核为导向的虹阳公司管控思路，并形成一套管理制度开始执行。通过大胆创新，全面调整公司管控模式，整合公司资源，充分发挥公司职能部门专业团队的作用。经过一段时间的磨合与调整，虹阳公司的7个项目正在朝着既定目标发展。至此，公司真正进入了多项目管理。

虹阳公司总经理张军经常这样说：“我们虹阳要将自己的管控特色发挥到最大，我们所有虹阳员工要像家人一样，齐心协力，共创辉煌！”

争分夺秒赶时间

虹阳公司新的管控模式刚实施便取得了奇效。2014年3月19日，位于上海的冠利虹项目获得了开发许可，但此时离1.918亿元土地评估时效期只有几天时间，若超过时效期该土地价格将按照2014年上涨后的土地基准地价重新评估，损失将达上亿元。通过对流程的摸排发现，若按照正常的流程走，少则也要一个多月。

一些员工顿时气馁了，认为这是不可能完成的任务。就在大家心灰意冷的时候，公司领导组织召开了全面协调会议，并落实专人负责此事。在领导的带动下，项目组所有员工重振旗鼓，采取“人盯人”策略，紧盯每一个环节负责人，陪着相关部门加班加点，日日蹲守在政府各个部门，早请安、晚报告，想尽一切办法加快审批流程。

3月26日是评估时效期的最后一天。一大早，规划部门便来电通知，最后一份材料补交必须在中午前完成。项目配套部的周梅同志临危受命，及时准备好材料立刻送往规划部门。由于太过紧张，她所驾车辆与一辆公交车相撞，车头完全损毁，鲜血从头上直往下流。而此时离与政府最后约定的时间不足一小时。她顾不得伤痛，当机立断，在交警认定责任后，及时打车将材料送往目的地，最终拿到了供地批文，使公司少缴纳近亿元的土地款，这时她才安心地前往医院治疗。

然而，紧接着更艰巨的任务来了。应集团上市要求，于5月份办理完成商品房土地证，纳入上市份额。办理土地证，排除税务局验税时间，仅土地证常规办理至少一个月多时间，在不到一个月的时间里拿到土地证难度可想而知。但有了之前的经验，所有人都觉得这个任务虽然艰巨，但一定难不倒虹阳人。在公司领导的分工协调下，公司各部门负责人齐头并进，仅用2周时间便完成了交税、验税，最终成功拿到了土地证，漂亮地完成了这个几乎不可能完成的任务，并因此获得了集团2014年度快速开工奖。

千方百计控成本

为了力争为集团贡献更多的利润，山东临沂幸福小镇项目可谓是将成本管控管理模式发挥到了极致。

该项目销售均价为3950元，很多人可能一听这个价格就觉得是无利可图的，但临沂项目却做到了每平米近千元的毛利，他们是怎么做到的呢？

从项目成立之初，虹阳公司就制定了该项目运作的关键点：严控成本。为此，项目总经理程义生制定了一套科学严谨的工程成本控制方案：首先，在选择施工队伍前，成本合约工程师先拿出完整的预算，采取预算先行的策略；其次，在施工图完成后，对预算进行了三家审价单位的相互印证；再次，对项目进行施工班组成本组合，这是临沂项目独具特色的成本管控方式。通过该一些列的措施，真正做到成本心中有数。施工单位经常开玩笑地抱怨说和临沂项目合作真是微利中的微利啊！

临沂幸福小镇项目从2013年3月份取得建设用地到当年6月，3个月时间就实现了开工，当年9月份就实现了开盘销售。到2014年10月份，该楼盘已经成功交房100多户。运营时间的缩短意味着财务成本、管理成本等各项费用的降低，创造了两年内全面运转项目的最好成绩。

临沂项目的员工自豪地表示：“我们是最省的团队！”为此，临沂幸福小镇项目获得了集团2014年度成本控制奖。

齐心协力创奇迹

与此同时，在南通幸福天地项目的办公室里正爆发出阵阵掌声，大家看着刚出炉的还冒着热气的取消两地块之间连廊的批复，喜悦之情溢于言表。这是虹阳公司设计管控的成果。

该项目分东、西两个地块，原设计方案的地下车库之间有连廊相接，须在地面封路开挖。断路施工需耗费大量成本和精力。经成本人员测算，总费用没有800万是完不成的，这还没有算上工期推后的成本。虹阳公司工程条线认为，连廊对项目的整体运营无益。对此，公司总师室提出取消连廊的专业意见，要求项目公司想方设法改变原设计，取消连廊的建设。

接到这一任务之后，南通项目即刻与政府部门进行了沟通。得到的答复却不尽如人意。各有关部门均表示，撤销原审核结果、改变原有设计属于重大调整，不予支持。结论返回到虹阳公司，各部门再次召开碰头会，一致认定取消连廊势在必行。

此时的南通项目发挥出了惊人的毅力，公司负责人杨瑞庆决定背水一战！他将员工分成了四个小组，一组做沟通工作，一组做设计论证，一组做成本测算，还有一组做周边环境影响评估。用强有力的数据向政府提出了连廊建设不但不利于项目建设，更不利于区域环境的提升这个观点。这种从全局考虑的思维打动了相关部门，政府开始正式将取消连廊的议题排上了议事日程。

无论是工作日还是双休日，一位位员工奔波在调整规划的道路上。这个过程充满了荆棘，有的员工累病了，有的员工委屈得哭了，但他们并没有怨言，哪里跌倒哪里爬起。通过无数次的沟通交流，终于，皇天不负有心人，在历经三个多月的奔波后，核准调整规划的批复静静地躺在了办公桌上。每个人都知道这其中包含了多少艰难困苦，所有人的心里都感慨万千，一些女同志甚至还流下了激动的眼泪。

消息传回虹阳总部，掌声再度响起。此一役，至少节约成本一千万。在项目销售价格低位徘徊的南通市场，这一千万着实不易。

精打细算助销售

营销是项目成败的关键因素，而营销成本的把控，却也是不可小觑的省钱之道。营销副总徐翔隽曾调侃道：“我们每个营销部的员工不仅是项目销售员，更是勤俭节约的好同志。”这其中是有故事的。

集团对项目的营销费用控制在销售额的3.5%，而在虹阳这个数字基本在3%以内。这一切，都要从虹阳公司营销条线的集约管理说起。公司规定只要是超过10万元以上营销大项，如大型活动、户外广告等等，一律采用招投标。对于如派单这样的小项目，则由项目公司推荐供应商，虹阳营销部核准，并定期抽查。除此之外，项目每个月要上报下个月的营销费用使用明细，并严格按照上报的计划来支付营销款，不可以超计划。简而言之就是只能少，不能多。在这样严格的管控模式下，大大节约了销售成本。领峰、领域、领尚三个项目位于宁波北仑，合计建筑面积近70万方，如此大规模的项目牵涉到的销售费用也十分巨大。在项目启动营销策划初期，虹阳公司做了严格的销售费用计划。除了按照既定的管控模式执行之外，还加大了费用的审核机制，力求将每笔钱都用在刀刃上。经常听到项目销售部传出这样的声音，有的提出在某某项目上还可以下降一些，还有的提出有些小项自己人辛苦一下做完，也能节省一些。

在如此的精打细算下，虹阳公司成功将营销成本控制在3%以内，而该做的推广却一样没少，该用的供应商比其他项目低上好几个点。

量价齐升树品牌

在距离宁波一个小时车程的舟山，也有一群虹阳人在此拼搏。6月27日，位于舟山临城新区的褐石公元项目盛大开盘，共推出房源206套，当天大定103套，成为舟山2011年以来首个百套项目，创下四年来的新纪录。项目通宵排队场景也成为当地一道靓丽的风景线。舟山项目是2014年初虹阳公司新获取的项目。在项目运作初期，如何在物价水平不亚于上海的舟山市获得成本优势，成为了项目运营的重点。然而舟山的市场相对封闭，各个供应商之间联盟关系强烈，价格难以撼动。在此情况下，舟山团队充分发扬了艰苦卓绝的奋斗精神，经常放弃休息时间，通过成本条线的集约管控，采取统一谈判，批量采购的方式，将桩基成本节约了近40%。同时，又以市场价近60%的价格，签订了项目一期供电施工合同，为项目运营成本节省了1300多万元。

“博观而约取,厚积而薄发”。虹阳公司的管控模式至今已经运行了三年多，这三年里公司根据整体经济运行及发展要求，统筹制定产品销售价格及销售资金回笼的要求。同时由于集中采购的有效实施，使分包工程的成本及大宗材料价格得到有效降低。公司对项目开发的把控能力大大加强，不论从产品的设计方面，还是集约采购过程中对建筑部品及设备的品牌品质的控制都得到了较大提升。公司总部职能部门专业能力得到锻炼和有效发挥，核心竞争力逐步形成。

“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。公司党支部书记茅淑英说：“2015年是打硬仗的一年，我们要大力加强公司企业文化建设和干部员工队伍的思想建设，进一步增强团队的凝聚力和战斗力。”所有虹阳人都怀揣着“集团最大利润贡献者”的目标奋勇拼搏，虹阳正以前所未有的新风貌，迈开坚实的脚步，向光明的未来勇往直前。（汪雯佳）