运营管理部在2010年农房集团工作会议上的表态发言

发挥集约化管理优势 强化计划与成本管理 全面提高运营质量

　　一、强化计划的执行力度
　　1．实行动态管理
　　结合计划执行的跟踪，对计划完成情况进行季度评价，半年评价，年度评价，并编制《集团运营分析报告》。做到目标值的事前控制、事中控制、事后控制相结合，以便及时发现问题，修正偏差，保证计划的完成。
　　2．抓好重点项目的计划管理，树立内部标杆
　　各事业部、子公司都将明确一个项目作为计划运营管理的标杆项目。
　　3．加强各个控制点上的管理建设
　　协同各事业部、子公司对各个“控制点”一一落实具体措施。确保各子计划、分目标的实现，才能保证大目标的实现。
　　4．计划执行与年度考核相结合，明确责任主体、责任人。
　　5．配备必要的专（兼）职人员，使此项工作落到实处。
　　二、加强成本管理与控制
　　降低成本就成了使利润最大化的重要途径，运营管理部在成本管理与控制主要抓好以下三方面工作：
　　1、发挥集约化管理优势 建立新的采购管理模式 制定集团的采购流程，通过在具体项目中的试运营，不断积累经验，不断完善，使集团的采购流程在2010年正式启动。
　　2、推行目标成本管理 随着农房集团产品开发的标准化、系列化进程的不断推进，运营管理部将推行目标成本管理。
　　3、逐步实行动态成本管理 运营管理部要定期（每季度）对各项目的成本变化进行监测、分析、评估。
　　4、配备和培养成本管理人员 老中青三结合，培养落实农房集团成本管理队伍。2010年建议加大落实成本管理队伍的举措，在各事业部、子公司配置必要的成本会计、预算员。
　　三、工程质量管理
　　我们的目标是：
　　1、所有房地产开发项目竣工工程的质量必须达到国家工程质量评定合格标准，每年获得市级、区级优质结构15～20％，创市级优质工程1～2个。
　　2、新开项目创建优质工程和“无渗漏”工程。
　　3、建立和完善集团、事业部、房产子公司各级工程管理网络，基本形成有效的集团、事业部管理机制，在工程管理上有所创新，逐步体现企业管理特色，为农房集团创品牌打下坚实基础。
　　主要举措：
　　1、建立和完善房产开发项目监控体系。严格执行基本建设程序，合理安排好工期，有条不紊的组织好房产开发建设，强化对建设项目全过程的监管。
　　2、加强对工程质量的领导，建立集团、事业部、项目公司各级质量安全管理网络，制订和完善集团各级房产开发管理的规章制度，做到各项工作职责、管理标准等制度基本齐全。
　　3、继续推行质量目标责任制，明确质量目标，将质量责任分解并落实到各级组织和管理人，并同年终考核、奖惩挂钩。
　　4、组织开展房产开发项目评优和优秀住宅竞赛活动。参加每年度的上海市住宅建设立功竞赛评优等活动，推动房产开发项目质量创一流。